知情人士透露，海底撈初步定于9月10日赴港IPO。筆者就此事向官方詢問，對方不予置評。

自今年5月17日海底撈國際控股在港交所遞交了招股書開始，資本界和吃貨節(jié)就沒有停止過騷動，這家被業(yè)界冠以“標(biāo)桿”“案例”“頭部”的火鍋界扛把子，被市場給予了“現(xiàn)象級”的評價。

傳統(tǒng)+改變

1994年，技校畢業(yè)張勇與朋友湊齊了8000元，在老家簡陽開起了海底撈。

而24年之后的2018年，即將IPO的海底撈已經(jīng)是一家實現(xiàn)年營收入過百億，凈利潤超10億的餐飲業(yè)巨無霸。這個底層年輕人不止改變了自己的命運(yùn)，更加改變了中國火鍋的行業(yè)格局。

在海底撈入場火鍋行業(yè)之后，我們可以通過一張表格分析一下當(dāng)前火鍋行業(yè)的投資熱度：

火鍋是一個廣譜性夠大，食材加工便利，基本不需要廚師，服務(wù)業(yè)多半可以自助化的行業(yè)，而海底撈打破了傳統(tǒng)火鍋給人的刻板印象，用熱情的服務(wù)、精致的擺盤加上幾乎無所不能的員工改變了火鍋行業(yè)的未來。除此之外，海底撈當(dāng)然還有著讓人流連忘返的三大理由：

一、海底撈火鍋具備讓用戶上癮屬性的產(chǎn)品

這里的重點就在于多種類的火鍋形式，以海底撈的招牌四川火鍋為例，由于四川火鍋重油、重麻、重辣，而辣是一種天然可以上癮的味覺體驗，相比于甜味的上癮，海底撈川味火鍋的成癮性更強(qiáng)。

那些吃了一頓又吃一頓的，你可能已經(jīng)不小心患上了火鍋上癮綜合征，這讓海底撈的用戶消費(fèi)頻率會有所提高。

二、海底撈的社交屬性無可匹敵

其實社交是火鍋行業(yè)的一個特色，而海底撈將這個特點發(fā)揮到了極致，無論是雙人、四人還是更多，甚至一個人獨(dú)自前往也會看到對面座位讓人暖心的小熊，海底撈讓獨(dú)自一人在享受火鍋的過程中也能同時感受到社交的溫暖。

三、海底撈拓展的版圖

海底撈隨著整個中國勞動力人口的遷移，已經(jīng)完全實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的廣譜性，甚至在海外市場的拓展也進(jìn)行得比較順利。2015年，海底撈還只擁有112家門店；截至2017年末，門店數(shù)量達(dá)到了273家；2018年他們計劃開設(shè)180家至220家新店，目前海底撈共有餐廳320家，包括位于國內(nèi)和海外新加坡、韓國、日本以及美國等地的門店。

在傳統(tǒng)火鍋的優(yōu)勢方面，海底撈進(jìn)行了補(bǔ)充與加強(qiáng)，并且開創(chuàng)了標(biāo)桿性的服務(wù)以及多元化店面的形式，這進(jìn)一步解釋了，為何行業(yè)大佬會如此看重海底撈這家企業(yè)。

服務(wù)好，真的是秘訣么？

大家都覺得海底撈的成功路徑就是“服務(wù)好”，但反問大家一個問題：既然你們所有人都知道服務(wù)好這件事，為什么那么多別的商家學(xué)習(xí)海底撈，還是學(xué)不會海底撈的服務(wù)呢？所以，在總結(jié)海底撈這家公司成功的時候很多人會忽略兩個大的因素，那就是時間和人的重要性，畢竟timing就是一切。

董明珠(左一)和任泉(左三)體驗海底撈服務(wù)員

海底撈誕生的時間點非常重要，那個時間點，中國的餐飲還根本談不上服務(wù)二字，基本都把競爭格局和著力點放在口味這件事上，而海底撈已經(jīng)開始給來吃飯的顧客免費(fèi)擦皮鞋，涂指甲油了。

產(chǎn)生這個重要關(guān)鍵決策的因素，是創(chuàng)始人的知覺意識。一般的生意人思維大概就是東西好吃，賣出去賺錢就好，但張勇的厚道起了很大的作用，如果創(chuàng)始人的初心不是想要讓吃飯的顧客滿意，而是想賺錢，無論如何也不會有海底撈這套服務(wù)邏輯的。

海底撈創(chuàng)始人張勇和員工

這也就是很多老板即使學(xué)到了海底撈這點皮毛，依然成不了海底撈的原因，因為他們的初心在一開始就錯了。

如果講到初心讓人覺得太玄乎，那么合理的裂變模型相信是很能讓人信服的一個答案了。

對于所有開火鍋店的人來說，把店開到全國連鎖都是人生的終極夢想，就像筆者的夢想也是把獨(dú)角獸早知道品牌影響力做到全國人盡皆知一樣。

筆者面臨的問題是，如何才能找到100個跟筆者一樣能對市場有興趣的人，而海底撈這方面也是相同，如何才能培養(yǎng)出100個甚至1000個合格的店長。

這時候不得不讓人對張勇拍手叫好，海底撈從最樸素的中國古老智慧中找到了新的答案，那就是依靠師徒制，依靠傳幫帶，并且通過利益分配機(jī)制，讓每個店長具有強(qiáng)大動力去培養(yǎng)跟他一樣能力的店長。

這是海底撈人力資源體系成功的一個小小的縮影，這樣的例子俯首皆是，也是這些幫助海底撈在高端的市場里依靠一個服務(wù)好的模型成功建立了專屬品牌。

三年前悄然布局上市

其實早在2015年，海底撈就開始為上市做了不少準(zhǔn)備。

三年前，張勇力推的“計件工資”的員工薪酬制度，可能就是一個很好的說明。之前海底撈的薪酬福利體系是基本工資加評比制，計件工資制度退出后，張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過計件工資來激發(fā)員工效率提升提高店面整體效益。

筆者通過業(yè)內(nèi)人士了解，海底撈確實是從三年前就開始了上市前的審計工作。在中國火鍋餐飲集團(tuán)20強(qiáng)中，海底撈居榜首，緊跟在海底撈后面的，是早已在香港上市的呷哺呷哺(13.84, -1.40,-9.19%)。

呷哺呷哺的財報數(shù)據(jù)顯示，其2017年營收規(guī)模為36.6億元，約為海底撈的1/3；凈利為4.2億，同樣是海底撈的1/3。并且2017年呷哺呷哺的翻臺率為3.3，海底撈則是達(dá)到了5，目前呷哺呷哺市值約為150億港元，30倍市盈率，未來的海底撈可想而知。

不管怎么說，海底撈上市的故事最終講的還是如何“吃得更好”。畢竟對于“三天不吃火鍋，就覺面目可憎”的吃貨們和不忘初心的張勇來說，最重要的不就是自己吃的開心和讓顧客吃的開心嗎？

火鍋這個市場存在著大量存量和增量創(chuàng)新的機(jī)會，海底撈在9月初的上市會給整個行業(yè)再一次注入活力，品牌最大化的海底撈坐擁高端、服務(wù)和品牌美譽(yù)度的加持，勢必將點燃全球資本市場的激情。

本文來源：獨(dú)角獸，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！