我給自己的評價是，不僅性格十分鮮明，能力上的優(yōu)劣也非常明顯。綜合來看，我的性格和能力結(jié)構(gòu)，其實不適合做生意，比如執(zhí)念太多，面子太薄，善良有余又狼性不足，以至于原本很多都應(yīng)該做好的事情，最后都因為性格原因而放棄，或者做到最后失敗了。

能力結(jié)構(gòu)上，我有很嚴(yán)重的一個短板，那就是管理能力。曾經(jīng)，在講到“餐飲三要素”時，我給所有學(xué)員都明確表示，我自己是一個完全沒有任何管理能力的人，但凡我身上管理能力強那么一點點，我在商業(yè)上的成績會更好，但多年下來，我也說服自己接受這個現(xiàn)實：自己彌補不了的短板，就找人來彌補它！

五月，龍蝦的生意贏得超越歷史水平的爆發(fā)。進(jìn)入六月，龍蝦生意出現(xiàn)明顯下滑。雖然依照我們前面八年的經(jīng)驗，這種下滑是正常情況，但內(nèi)心來說，我還是有點不服氣，以前看到下滑也就心安理得的接受了現(xiàn)實，覺得自己無力改變，但是今年，內(nèi)心多了一點不服氣的感覺。

為什么今年會這樣？我現(xiàn)在還不知道原因，自己猜想可能和升級后的新品牌有關(guān)，以前生意下滑也就下滑了，我把他理解成隨季節(jié)變化的正常情況，但今年我們多了新品牌，我如果不把下滑的真實原因找出來，龍蝦季節(jié)一過，秋冬季節(jié)該怎么面對？

所以，從六月初我們就開始全面研究店內(nèi)的管理工作。開始我非常痛苦，因為這是我最不擅長的領(lǐng)域，以前我一直把這些工作丟出去，自己只需要負(fù)責(zé)思考品牌和方向即可。但是現(xiàn)在，卻要來思考管理上的問題，最大的難題其實在于說服自己來做這個工作。

通過很多天的痛苦煎熬，我把門店的各項數(shù)據(jù)拿出來做對比，然后再結(jié)合最近這20多天的市場改變，我開始有點心得，覺得可能找到了一點什么，于是熬夜把自己的想法給擬了出來，并加以細(xì)化。門店的管理工作，我一直是沒有插手，根據(jù)餐飲三要素的理論，我一直專心負(fù)責(zé)品牌的營銷板塊和戰(zhàn)略發(fā)展，管理工作一直是二哥和肖春在負(fù)責(zé)。平心而論，這么多年，我們店內(nèi)的前廳管理上很不錯，但只能算是合格，談不上優(yōu)秀，更談不上卓越，而這次我是想向卓越跨步。

怎么實現(xiàn)卓越？我心里其實沒有絕對的把握，但已經(jīng)有一個大概的框架和思路，并且理出了一個能實現(xiàn)的路徑。思前想后，我決定以外賣為起點。關(guān)于外賣市場，我在最近這半年，先后經(jīng)歷過幾個大的心理波動，就在一周以前，我就曾經(jīng)有一次很嚴(yán)重的心里動搖，但現(xiàn)在又再次變得堅如磐石。

進(jìn)入六月份，門店的外賣單量也呈現(xiàn)出下降態(tài)勢，通過分析我們知道問題出在線下，于是臨時性的專門從店里抽調(diào)專人來負(fù)責(zé)外賣，開始我們也不知道這樣是否有用，但一段時間過去后，從現(xiàn)在的結(jié)果來看，效果很好。既然證明有效，因此我就想以此為切入點，直接以線上倒逼線下，以外賣數(shù)據(jù)倒逼店內(nèi)所有部門的管理工作，怎么實現(xiàn)呢？這背后有一套很基礎(chǔ)的邏輯，當(dāng)然，我們首先必須要確定做這件事情的邏輯起點：那就是必須以客人滿意為邏輯起點。

基于這個起點，我讓店內(nèi)的外賣部門開始執(zhí)行一套新的工作方法：每天要預(yù)估當(dāng)天的線上訂單情況，開始可以只是最簡單的一個單量，比如今天預(yù)估線上有150單的單量，那根據(jù)這個單量，要反向地去要求前廳與后廚互相配合來達(dá)到這個目標(biāo)數(shù)——后廚根據(jù)單量做菜品準(zhǔn)備，前廳根據(jù)單量做打包準(zhǔn)備。

當(dāng)天晚上工作結(jié)束后，來對照之前預(yù)估量，如果實際單量多于預(yù)估單量，那說明店里生意在往上走；如果當(dāng)天實際單量少于預(yù)估單量，那必須要找出背后的原因，到底是后廚出品不及時，前廳前廳不及時，還是外送不及時，或者是天氣原因等，并且把相應(yīng)地整改細(xì)化到每一個部門。

這只是第一步，接下來的第二步，是根據(jù)第一步的總單量和菜品銷售情況，把廚房要準(zhǔn)備的菜品，也要做出預(yù)估量和實際量的每日可視化，然后找出每個菜品銷量變化背后的原因。第一步是單量可視化，第二步就是單品可視化，執(zhí)行難度一下就提升幾十倍，主要看納入可視化的菜品數(shù)量。

當(dāng)然，線上外賣如此，線下的堂食也完全可以這樣：先把堂食每天的單量可視化，然后把單品銷售可視化，一旦線上和線下都完成這兩步工作，再將這兩個數(shù)據(jù)反饋到店內(nèi)的各個部門負(fù)責(zé)人手里，那就形成一個“倒逼機制”：倒逼提供這些菜品的每個環(huán)節(jié)和部門每天都要有目標(biāo)的工作。

讓員工有目標(biāo)的工作，這在管理學(xué)上是一門說起來容易，做起來非常困難的事情，因為每個人對事情的理解不一樣，如果我們在管理中，只給員工說一個抽象的概念(比如對客人要好)，那么其結(jié)果一定是做不好的，因為每個人對抽象概念的理解都不一樣，基于這個原因，我一直反感組織員工唱歌喊口號這類行為。

為了貫徹落實這個事情，這幾天，我把股東和公司的中層管理人員全部通知來開會，就這個事情做了第一次溝通，明確了我們要啟動這件事的原因，以及決心。只要我們在后面的落地執(zhí)行中，能參照這套方法去執(zhí)行到位，那么它就有可能把門店的每個環(huán)節(jié)給倒逼得規(guī)范起來。

過程中會遇到什么困難，我暫時還不知道，我只知道我的核心目標(biāo)，就是希望這樣一套方法，來對店內(nèi)的所有環(huán)節(jié)，產(chǎn)生倒逼壓力，做不好的部門必須去找出自己做不好的原因，否則會拖后腿，影響其他做得好的部門。

接下來，看看什么時候出效果唄！

本文來源：豪蝦傳蔣毅，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！