6月1日下午，騰訊發(fā)布公告稱，騰訊起訴今日頭條系，索賠1元并要求道歉。同時，騰訊表示，他們起訴今日頭條系的出發(fā)點(diǎn)是針對碰瓷詆毀的商譽(yù)維權(quán)。

公告中說，2018年5月以來，“今日頭條”及“抖音”系列產(chǎn)品的實(shí)際運(yùn)營者北京字節(jié)跳動科技有限公司 、北京微播視界科技有限公司通過其自有新聞媒體平臺等渠道大量發(fā)布、傳播貶損詆毀騰訊公司的言論、文章或視頻。

騰訊公關(guān)總監(jiān)張軍發(fā)微博稱：最近一系列的詆毀，攻擊，對騰訊來說，已經(jīng)是一個非常大的困擾。我們無意于任何口水之爭，但再佛系，也有忍耐的限度，法律，是我們最好的解決途徑。希望一切競爭，回歸良性!這次訴訟，我們要求的就是要道歉!

“這一仗遲早要打，遲打不如早打，對雙方來說都是這樣。”知名互聯(lián)網(wǎng)專家劉興亮分析，騰訊與今日頭條之間，起訴也好，打口水戰(zhàn)也好，背后是兩家公司對信息流的爭奪。信息流戰(zhàn)役對雙方來說，都是不容失敗的，所有的起訴和口水戰(zhàn)都是為了這個核心(信息流)。對今日頭條來說，它是后起之秀，我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展的過程中都是通過懟巨頭發(fā)展起來的。比如京東，在發(fā)展的過程中也是不停地懟阿里等各路巨頭，可以說，和巨頭的口水戰(zhàn)是后起之秀發(fā)展過程中的一種策略。

哈佛商學(xué)院曾明確表示，“為自己的競爭對手貼負(fù)面標(biāo)簽”是一種行之有效的營銷方式。這種做法，也被很多公司采用，比如三星曾經(jīng)嘲笑“蘋果已經(jīng)是街機(jī)，你應(yīng)該選擇一個與眾不同的”。

對于在市場競爭中處于落后位置的那一個來說，攻擊競爭對手其實(shí)是在借用對方的影響力。

如果這種攻擊是低烈度，很多巨頭都會采取冷處理的方式。

新近的例子是瑞幸咖啡發(fā)布公開信控訴星巴克不正當(dāng)競爭。

據(jù)中國網(wǎng)財經(jīng)消息，5月16日中午，瑞幸咖啡訴星巴克咖啡、星巴克企業(yè)管理(中國)有限公司壟斷糾紛一案，已在法院正式立案。這也是星巴克在中國面臨的第一次訴訟。

對此，星巴克回應(yīng)表示，無意參與其他品牌的市場炒作，并歡迎有序競爭。

有一種聲音認(rèn)為，作為新晉咖啡品牌，瑞幸咖啡高調(diào)指控國際巨頭星巴克壟斷似有碰瓷的味道。

中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，現(xiàn)在瑞幸咖啡主要是通過補(bǔ)貼的方式加強(qiáng)性價比，和就近原則賺取咖啡入門級的消費(fèi)人群，現(xiàn)在打出“對標(biāo)星巴克”的口號，在公開信聲明與星巴克采用同樣的供應(yīng)商，明顯是進(jìn)行市場卡位，屬于借勢營銷。

當(dāng)然，如果被懟巨頭的公關(guān)戰(zhàn)斗力爆表，比如阿里公關(guān)，那也是分分鐘懟回去的。

2017年12月21日，阿里巴巴集團(tuán)市場公關(guān)委員會主席王帥在阿里云創(chuàng)學(xué)院首期班上回答學(xué)員提問時曾表示，“競爭有很多種，一種是實(shí)力相當(dāng)，一種就是老二跟老大，那對老二來說最有效的就是貼上來，或者說是碰瓷。劉強(qiáng)東很擅長，有時候會碰的很準(zhǔn)，也有時候是在地上躺了半個月，沒等來一輛車，最后還得自己爬起來?！?

王帥指責(zé)京東碰瓷的背景是：2017年7月份，京東與唯品會發(fā)表聯(lián)合聲明，表示將聯(lián)手抵制某電商平臺強(qiáng)迫商家二選一，2017年12月18日，騰訊、京東與唯品會正式宣布合作，當(dāng)天，劉強(qiáng)東還在社交網(wǎng)絡(luò)上放出自己與馬化騰、唯品會創(chuàng)始人沈亞等人的合影，并發(fā)文稱：面對行業(yè)壟斷和“二選一”等不正當(dāng)競爭!我們在一起!

雖然劉強(qiáng)東沒有把事情挑明，但王帥還是認(rèn)下來了，他認(rèn)為，“二選一，不是平臺的二選一，而是商家的二選一。并沒有人規(guī)定說在天貓開了店，就一定也要在京東開店。如果商家對自己選擇什么都沒決定權(quán)的話，難道還要劉強(qiáng)東來替他們總結(jié)?”

事實(shí)上，一旦被懟，不管巨頭如何應(yīng)對，事實(shí)上都是虧了的。比如瑞幸咖啡通過懟星巴克，狠狠刷了一波存在感;騰訊起訴今日頭條系，客觀上讓字節(jié)跳動廣為人知，也讓騰訊公關(guān)覺得很窩心又無可奈何。

百事可樂：盡我所能黑可口可樂

通過懟巨頭，把自己也變成巨頭的，首推百事可樂。

資料顯示，1886年，可口可樂在美國誕生了，它風(fēng)行一時，被稱為“世界飲料之王”。

然而，可口可樂一家獨(dú)大的局面并未維持多久。1898年，一位藥劑師發(fā)明了一款口味與之相近的飲料，并取名為百事可樂。據(jù)記載，百事可樂曾三次上門希望被可口可樂收購，但是都被可口可樂拒絕了。此后的100多年里，百事可樂瘋狂搞事情，而它營銷原則就是：盡我所能黑可口可樂。

最著名的當(dāng)屬上世紀(jì)30年代百事可樂的一次攻擊。美國1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，百事推出一個廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂?！彼鼜膬r格上去打擊可口可樂，短期內(nèi)奏效了。但很快當(dāng)可口可樂把價格降下來之后，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。

還有百事和可口可樂的世紀(jì)廣告戰(zhàn)。2015年，百事可樂某則廣告中，一個小男孩在自動售貨機(jī)前買飲料，因為個子不夠高，買不到放在最上方的百事可樂，于是他先買了兩瓶可口可樂，然后墊在腳下去買百事可樂。買完后，小男孩拿著百事可樂心滿意足地走了，把兩瓶可口可樂留在原地?？梢钥闯?，百事可樂此廣告的潛臺詞：可口可樂只配當(dāng)墊腳石。

對此，可口可樂立馬出了一個相應(yīng)的廣告來回?fù)?，同樣是小男孩想喝可樂，同樣是身高原因夠不著，然而這次充當(dāng)墊腳石的換成了百事可樂。不同的是，廣告最后，小男孩買完可口可樂，把墊腳用的百事可樂又放回了原位。潛臺詞就是：顧客更愛可口可樂，而且可口可樂的顧客更有素質(zhì)。

曾任百事可樂品牌總監(jiān)的Linda Lagos表示：“沒有什么比百事可樂藍(lán)和可口可樂紅放在一起更能吸引眼球了。這個法子一直收效良好，受眾也喜聞樂見”。

百事可樂憑借對可口可樂發(fā)起的諸多挑戰(zhàn)，獲得了市場第二的位置，而可口可樂也在這場競爭中不斷強(qiáng)大。由于消費(fèi)者的關(guān)注擴(kuò)大了整個市場，可以說，這算是雙贏的結(jié)果了。

周鴻祎：3Q大戰(zhàn)中馬化騰是最大獲益者

通過懟巨頭上位的，360也應(yīng)該算一個。有趣的是，被懟的巨頭騰訊，反而收獲更多。

2010年11月3日，“3Q大戰(zhàn)”全面白熱化。騰訊QQ和360安全衛(wèi)士互不兼容。騰訊作出了“最艱難的決定”——要求用戶在360安全衛(wèi)士與QQ之間必須作出選擇，要么留360安全衛(wèi)士，要么留QQ。史無前例的“二選一”，一時間，業(yè)界一片沸騰。盡管之后，在工信部的調(diào)停下，3Q大戰(zhàn)宣告結(jié)束，但是，這對騰訊和360兩家公司的影響，都是巨大的。

3Q大戰(zhàn)之后不久，2011年3月30日，360成功登陸納斯達(dá)克。當(dāng)時360的產(chǎn)品是免費(fèi)軟件與安全瀏覽器，這兩款產(chǎn)品都沒有很好的贏利模式，在投資者那里很難獲得高估值。3Q大戰(zhàn)成為360上市路演的最大背景與備書：在中國互聯(lián)網(wǎng)市場，騰訊是第一大客戶端公司，360是第二大，騰訊當(dāng)時市值500億美元。

3Q大戰(zhàn)也成為騰訊“封閉”和“開放”的分水嶺，開放、連接也稱為騰訊的品牌基調(diào)。當(dāng)年的騰訊卻從悶聲發(fā)大財，一步步被逼走向生態(tài)開放、合作共贏的模式，從而贏得了更大的市場和估值。

馬化騰曾反思，“3Q大戰(zhàn)并非壞事，促成了騰訊開放。”2018年1月17日周鴻祎參加活動時談到，“3Q大戰(zhàn)中馬化騰是最大獲益者，騰訊是貓我是老鼠”。

漢堡王狂懟麥當(dāng)勞 60 年

懟巨頭的收益有大有小，狂懟麥當(dāng)勞的漢堡王，結(jié)果就差強(qiáng)人意。

分別成立于 1953 年的漢堡王和 1955 年的麥當(dāng)勞，雙方纏斗了大半個世紀(jì)，在 CHD Expert 和 Christian Science Monitor 的統(tǒng)計中，2014 年 6 月麥當(dāng)勞占全美漢堡市場的 34.3%，是毋庸置疑的行業(yè)霸主，而漢堡王(15.4%)只有前者的一半還不到而已。

1968 年麥當(dāng)勞首次推出巨無霸，實(shí)際上就是為了對抗?jié)h堡王的皇堡(Whopper)。麥當(dāng)勞曾經(jīng)是個追趕者，在兩家公司剛誕生沒多久的 1960 年代初期，漢堡王是跑得更快的那個。

直到1967年，漢堡王上市計劃失敗，也就在那時，麥當(dāng)勞迅速趕超了。到了1970年代早期，麥當(dāng)勞的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過漢堡王，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。麥當(dāng)勞正是把標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系做到了極致，最終確立了行業(yè)第一的位置。

自此之后，漢堡王開始以挑戰(zhàn)者的身份不斷去“招惹”麥當(dāng)勞。那么，漢堡王為什么要堅持對麥當(dāng)勞“死纏爛打”呢?一個最直接的原因是，對于行業(yè)第二的漢堡王來說，這種方式有效，而且被多次證明有效。

鑒于一個小小的漢堡包上能翻出的花樣實(shí)在有限，而快餐業(yè)也很難有什么產(chǎn)品或者技術(shù)上的突破性優(yōu)勢，不斷模仿對手，然后相互嘲諷，成了這個行業(yè)最普遍的“攻擊”方式。

而快餐行業(yè)的競爭關(guān)系有多緊張?麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克曾說過這么一句話：“如果我的競爭對手溺水了，我會在他們嘴里塞一根灌水管。”

王健林：迪士尼不該來內(nèi)地

當(dāng)然，也有懟巨頭后顆粒無收的案例。

2016年5月23日，萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林接受央視財經(jīng)《對話》欄目的采訪放出豪言：“迪士尼不該來內(nèi)地，好虎架不住群狼”，他口中的“群狼”，指的便是萬達(dá)城?！拔覀?萬達(dá))會讓迪士尼中國在未來10到20年都無法盈利?！碑?dāng)時他計劃在中國開設(shè)20多家主題公園，王健林還透露，到2020年，萬達(dá)將超越迪士尼成為世界最大旅游企業(yè)的雄心。

而2016年5月28日，萬達(dá)首個名為“萬達(dá)城”的大型娛樂公園在南昌正式運(yùn)營，對標(biāo)迪士尼。

當(dāng)時，關(guān)于王健林讓上海迪士尼20年內(nèi)不盈利的言論，迪士尼官方的態(tài)度是：不值得回應(yīng)。

據(jù)一財報道，當(dāng)萬達(dá)集團(tuán)涉足文化旅游產(chǎn)業(yè)后，王健林就不斷發(fā)出要叫板迪士尼的信號，王健林曾經(jīng)對媒體放言，上海只有一個迪士尼，萬達(dá)在全國其他地方，可開15到20個，其對迪士尼在中國的財務(wù)狀況并不看好。

而2016年底，迪士尼就發(fā)布了堪稱史上最靚麗的年報：2016財年營收和凈利潤折合人民幣分別超過3700億和620億元。

2017年7月，萬達(dá)將包括南昌萬達(dá)文旅項目、西雙版納萬達(dá)文旅項目、青島萬達(dá)文旅項目等在內(nèi)的13個文旅項目的91%股權(quán)以438.44億元的對價“拋售”給融創(chuàng)集團(tuán)。

結(jié)語

懟巨頭的策略被一用再用，有一個很重要的原因，就是我國《廣告法》有明確規(guī)定，“不得利用廣告這種具有廣泛影響力和說服力的宣傳形式，詆毀、貶損其他經(jīng)營者?！?

不過，在反思3Q大戰(zhàn)時，周鴻祎得出一個硬道理，“公關(guān)戰(zhàn)打不垮大公司”。說到底，一切撕X，還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，以精細(xì)化服務(wù)才能塑造良性商業(yè)生態(tài)。因為商業(yè)合作的基礎(chǔ)是信任。而對于公司來說，提防潛在的危機(jī)，是危機(jī)預(yù)防的常態(tài)。否則，危機(jī)總有一天會變成末日，那么一切都將失去意義。

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