我們試想一下，有沒有哪件事情是剛開始知道時很震驚而后來卻見怪不怪的？

在如今商業(yè)競爭主導(dǎo)下的餐飲業(yè)，看一個品牌的起落，就剛好能很好地解答這個問題。

十幾年前，當顧客見到一家小店倒閉時，他們的內(nèi)心多半是震驚而難以適應(yīng)的，但在如今，消費者對于餐飲業(yè)的閉店行為，早已見怪不怪。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，2017年國內(nèi)餐飲業(yè)門店總數(shù)為581萬個，比2016年同比下降3.48%，數(shù)據(jù)中的3.48%下降到哪兒去了呢？

答案只有一個，門店倒閉。從這個數(shù)據(jù)上看，2017年國內(nèi)餐飲市場平均每天都要閉店553家，如果統(tǒng)計的數(shù)據(jù)再精準點，加上一些無證經(jīng)營的小餐飲店，實際數(shù)據(jù)可能會更加殘酷。

古人說，大廈將傾，一木難支，這是千古不變之理。但如果把某一個即將倒閉的餐飲店比作成一個病人，在“醫(yī)生”看來，要盡可能地去拯救一個“病人”，提前找到它的發(fā)病原因并對癥治療即可。

筷玩思維認為，商業(yè)模式由運營者和顧客主導(dǎo)，如果能早日發(fā)現(xiàn)問題，要讓品牌走上正軌還是有可能的。

現(xiàn)象：那些正在走下坡路的門店它們有哪些特征？

先來看看那些正在走下坡路門店的場景：

場景1  

位于北京某商場B1的一家米粉店，門店面積40平方米左右，店內(nèi)燈光昏暗，店外迎賓處站著一個在玩手機的服務(wù)員。飯點時分，店內(nèi)顧客也僅兩三人，面對其他顧客的咨詢，服務(wù)員有一搭沒一搭地回應(yīng)，并且視線沒有離開手機。

店外路過的人群，看著店內(nèi)昏暗的燈光和稀稀拉拉的顧客，再看看店外站得歪歪扭扭且在玩手機的服務(wù)員，潛在顧客只能搖搖頭就進了對面的飯館。

場景2  

某新開的餐廳，主要經(jīng)營的是湘菜正餐和部分蓋飯快餐，從點評的消費記錄看，此店人均在40-60元之間，店內(nèi)面積不大。三點鐘左右是餐廳的換班時間，此時店內(nèi)廚師長和餐廳領(lǐng)班都已經(jīng)下班，但餐廳還是營業(yè)的狀態(tài)。

這時候進來一個老顧客，點完菜后，顧客看著服務(wù)員拿著小票遞給在大廳聚集玩手機的廚師，告訴他們有新單了。

拿過服務(wù)員的單，廚師A將它遞給廚師B，正在玩游戲的廚師B頭也不抬將單子遞給廚師C，幾番推遲后，終于一個新來的小弟拿著單進了廚房。

這一推脫干活的全程，并沒有避開正在餐廳消費的顧客。

場景3  

某知名連鎖快餐店里，時間是中午2點左右，店內(nèi)顧客并不多，一個服務(wù)員正在大廳擦桌子。這時候一個帶著帽子的顧客很不友善地叫來服務(wù)員，告訴他快餐中發(fā)現(xiàn)了頭發(fā)。

但服務(wù)員平淡地說，我們店長出去了，你等一下，要不我給你換一份？

本來顧客吃到一半發(fā)現(xiàn)飯里有頭發(fā)就很不開心了，在當他看到店員不冷不熱的態(tài)度就更加不爽了。于是一件本該小事化無的顧客投訴，就演變成了食品安全事件。

場景4  

顧客從大眾點評到店消費，點餐完畢后服務(wù)員告訴顧客，紙巾收費2元，餐具收費2元/人，用大眾點評的套餐買單收取5%的服務(wù)費。看到這樣的收費方式，顧客當場就表示要投訴，而店家的回應(yīng)是大眾點評本來就有優(yōu)惠，所以附加收服務(wù)費很正常，同時餐具和紙巾一直都是要收費的。

顧客點點頭，轉(zhuǎn)身就給了差評。事后店家回應(yīng)，你這樣的顧客，本店不歡迎。

場景5  

臨近過年時分，不少餐飲店提前放假讓還在堅持營業(yè)的店生意一天比一天好，某休閑餐廳的從業(yè)者一合計便在內(nèi)部貼出了公告：過年不得請假，全員上班，否則請一天假扣三天工資。

臨近過年都歸家心切的服務(wù)員，在近期一天比一天忙的工作中早就煩躁無比，一看公告就更生氣了。

基層無心工作必然導(dǎo)致顧客的整體體驗直線下降，比如上錯菜、忘記下單、對顧客態(tài)度惡劣的問題頻發(fā)。

餐廳老板一看情況不好，于是現(xiàn)場開除了一個服務(wù)員，這時候好幾個員工涌了上來，都表示想要離職?？吹酱饲榫埃陜?nèi)的顧客和他們的小伙伴都驚呆了。

我們從場景1到場景5能看出，這些餐廳最后應(yīng)該都難逃倒閉的命運，但商業(yè)本就充滿不確定性，只要及時發(fā)現(xiàn)問題并整改，餐廳還是有可能起死回生的。

從現(xiàn)象看問題并找出破局方法，餐廳走下坡路的趨勢如何逆？  

我們將上述這5個場景的情況拿來分析，看看這些餐廳都遇到了什么問題：

場景1問題：服務(wù)員少、玩手機、燈光昏暗  

在實際情況中，顧客基本都能發(fā)現(xiàn)一些生意不好的店，它們的燈光昏暗，服務(wù)員稀少、無精打采并缺乏管理。

店家思路是這樣的：生意不好就要節(jié)省各種成本，所以燈光在顧客不夠多的時候能不開就不開，易損耗的食材顧客不點就盡量少備貨；在員工管理上，害怕員工跑掉了，相關(guān)的管理制度也就松下來。

這一結(jié)果導(dǎo)向就是燈光越暗顧客越少，顧客越少燈光越暗，員工越少管理越松，管理越松員工就越自我，由此這個死循環(huán)就維持到店家倒閉為止。

場景2問題：定位不明確、制度不佳，缺乏管理  

餐廳經(jīng)營的范圍涵蓋了正餐和快餐是很多小飯館的做法，正餐講究儀式感，而快餐講究便捷，兩者重合在一起必然導(dǎo)致顧客體驗和制度管理的不平衡。

廚師在餐廳中大搖大擺玩手機雖然并不少見，但在顧客面前對菜品的推脫必然會給顧客帶來很不好的體驗。

場景3問題：高層不放權(quán)、基層不管事  

可以說，這是多數(shù)餐廳管理的一個真實縮影，當基層發(fā)現(xiàn)問題，他需要層層上報，等上級回復(fù)再轉(zhuǎn)告顧客處理結(jié)果，這樣一來，一遇到突發(fā)事件，難免會將問題放大。

而場景3的實際案例中，實際情況是這樣的：餐廳店長回來，面對暴怒的顧客，店長居然懷疑是顧客自己掉的頭發(fā)，而顧客把帽子一脫，用自己的光頭打了餐廳的臉，事情就更往壞的方向發(fā)展。

場景4問題：小利打死了大利  

大部分不提供紙巾或者不提供免費餐具的老板應(yīng)該都算過一筆帳，單單以一包紙巾收費2元來算，假設(shè)餐廳每日接待顧客100次，則紙巾的年收入為100×2×365=7.3萬。

這個虛擬公式導(dǎo)致大部分餐飲老板認為，如果提供免費的紙巾，則等于放棄了至少7萬元的年收，但理論之所以是理論，就在于一包2元的收費紙巾會讓一個顧客成為路人的可能性加大，更別提場景4中顧客面臨的紙巾收費、餐具收費再加收服務(wù)費了。

同時，大眾點評上的顧客評價，如果商家不好好維護，更會增加潛在顧客的流失機率，而失去了顧客體驗，單一的紙巾又如何讓餐廳年收7萬？

場景5問題：無法管控員工，就無法管控顧客  

在餐廳管理層面前有一臺天平，左邊是顧客，右邊是員工，無論天平往哪邊傾斜，結(jié)果都不公平。餐廳在生意低迷時害怕員工流失，但更擔心增加雇人和培訓(xùn)員工的成本，等餐廳走上正軌多半會因重視顧客帶來的利潤而忽略了員工的需求。

一線員工擔任著品牌直接和顧客接觸的橋梁，如果無法管控員工自然無法管控顧客，但如果餐廳過于管控員工，則更難管控顧客。這一架員工和顧客的天平，前面放的秤砣就是利益的取舍。

從場景1到場景5均取材于已經(jīng)倒閉了的餐廳，部分是記者探店時發(fā)現(xiàn)，部分是餐廳老板的轉(zhuǎn)述，問題集合起來基本可以歸類為管理制度的不完善。當一個餐廳制度不完善時，肯定會導(dǎo)致利益分配不均、內(nèi)部不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致餐廳走向下坡路。

我們知道，所有的問題起初都來源于小問題，所有的小問題都會在最后沉淀為一個大問題而毀掉一個品牌，所以要及時看出餐廳問題的苗頭并做出一定的反饋處理，否則，任由問題無序發(fā)展，結(jié)果都是難以想象的。

比如說，場景1的問題表面上來自于燈光昏暗、服務(wù)員玩手機、人手不夠，而實際上的問題是制度的不完善，如果對此的應(yīng)對僅僅是讓餐廳多開燈、制止服務(wù)員玩手機、增加人手做這些表面工作，這樣帶來的改善作用并不大。

頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的治理方式都是治標而不治本，制度不完善是餐廳的敗筆。

從完善制度出發(fā)，結(jié)合餐飲創(chuàng)業(yè)的過程，重新梳理這其中的環(huán)節(jié)，我們將這一逆轉(zhuǎn)餐廳走下坡路的過程分成兩步來走。

1)、餐廳開業(yè)前  

開業(yè)前的重點在于餐廳對趨勢的判斷，對餐廳未來的定位。這個過程決定了一個餐廳未來，在此時餐廳必須保證自身的產(chǎn)品策略符合周邊顧客的需求、知道員工應(yīng)該如何管理，明白利益應(yīng)該如何分配，清楚后備資金是否充足等問題。

但實際上，那些已經(jīng)倒閉的餐廳大部分都是僅僅帶著一個夢想就開始創(chuàng)業(yè)，而前期準備不充分自然導(dǎo)致制度不完善，所以后期遇到的事情都是之前埋下的禍根。

比如說，產(chǎn)品策略不符合周邊顧客的需求，無論將原有產(chǎn)品如何升級都是在做無用功；不會管理員工必受員工所害，利益分配不均不僅會導(dǎo)致管理層出問題，同時重壓之下基層員工更容易流失；而后備資金不充足，遇到生意斷流怎么會在顧客沒進門前就開所有的燈？

前期把控不好必將影響餐廳后期的經(jīng)營，而在實際情況中，后期的經(jīng)營才是決定問題的所在。

2)、餐廳經(jīng)營中  

一個餐廳開業(yè)了，它有兩種可能：一是前期沒準備好，打算開業(yè)看看實際情況；二是前期準備好了而迎接的開業(yè)盛典。不過無論前期如何，餐廳在實際經(jīng)營中肯定會遇到各種各樣的問題，每個餐企都在前行摸索，A企業(yè)的成功之道并不能完全套在B企業(yè)身上。

在餐廳的經(jīng)營中，如果沒有遇到問題，那么皆大歡喜，但無論前期準備工作做得多好，遇到問題也在所難免，這一過程可以分為：遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋。

在問題處理的四個階段，我們將餐廳分為兩種，一種是建立了完善制度并知道如何處理問題的餐廳，另一類是沒有建立完善的制度而不知道如何處理問題的餐廳。

遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋這四個階段在建立了完善制度的餐廳，它們的結(jié)果導(dǎo)向只有一個，就是讓員工有能力去解決問題并達到顧客的滿意同時杜絕問題的多次發(fā)生。

從前期到后期，問題的源頭出自于制度的不完善和執(zhí)行的不到位，但反過來說，執(zhí)行的不到位也是因制度不夠完善而導(dǎo)致，將所有的問題集合起來，無非是餐廳和員工的矛盾、餐廳和顧客的矛盾和員工和顧客的矛盾等等。

這一系列所有矛盾都是餐廳缺乏好的制度而發(fā)生的矛盾。餐廳缺乏好的制度會遇到的問題雖然各有不同，但重點依然在于解決問題并從問題中找出完善餐廳制度的方法論，也就是說，餐廳發(fā)現(xiàn)問題并解決問題和其反思的能力就決定了品牌走下坡路后的結(jié)局。

所以說，無論是新餐廳也好，老牌子也罷，從問題解決的過程中建立一套好的制度，這樣的品牌即使偶爾走下坡路也知道如何調(diào)轉(zhuǎn)方向重回正軌。

結(jié)語  

一切后端的小問題都出自于前端的大問題，一切后端的小問題，從長遠看，都會摧毀前端的基礎(chǔ)，這是一個餐廳走向下坡路的行為導(dǎo)向。

餐廳是一個以利潤回報來流通運營的模式，從經(jīng)濟學(xué)的大數(shù)定律上看，不存在某些必定會走下坡路的餐廳。

但在商業(yè)競爭中，每個餐廳都是一個群體中的小角色，結(jié)合商業(yè)過剩的危機，在如今顧客為王的大競爭時代，如果商家無法看破這一點，走下坡路是在所難免的。

遵循著遇到問題-處理問題-解決問題-問題反饋的流程，以讓員工有能力去解決問題并達到顧客的滿意同時杜絕問題的多次發(fā)生這一導(dǎo)向，建立好一個餐廳應(yīng)該有的制度，走下坡路的危機，應(yīng)該能被解決掉。

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