有一種說(shuō)法是：成功的咖啡，會(huì)讓顧客提升逼格。失敗的咖啡，只能自己默默裝逼。

而最最失敗的，該是那些會(huì)讓消費(fèi)者趨而避之，認(rèn)為在此消費(fèi)反而會(huì)自降身價(jià)、low成土鱉的咖啡。

上島咖啡由陳文敏于1968年在臺(tái)灣創(chuàng)立，歷經(jīng)30年發(fā)展，它終于從不起眼的街角小店來(lái)到內(nèi)地，在海南開出第一家內(nèi)地店。搶灘大陸市場(chǎng)，它比星巴克和COSTA都要快一步。在這個(gè)絕佳的“空檔期”，2000年左右，很多人第一次去的咖啡廳就是上島咖啡。

它的打法簡(jiǎn)單粗暴——開放加盟，不到10年，在大陸就有了3000家門店。  

本來(lái)定位高端，先發(fā)制人，搶占獨(dú)家市場(chǎng)，前景大好。怎料高開低走，后勁不足，盲目加盟擴(kuò)張，質(zhì)量下降。內(nèi)憂外患，品牌形象一落千丈。寥寥數(shù)年，如此巨大的落差，除了自己作死的上島咖啡可能也是沒誰(shuí)了。

上島咖啡沒落的案例，是為品牌商敲響的警鐘，也是對(duì)餐飲人的一個(gè)警示。

三大致命內(nèi)傷，上島咖啡輝煌不再！

曾幾何時(shí)，上島咖啡是城市小資和商務(wù)人士最喜歡去消費(fèi)的場(chǎng)所，沒有之一。

畢竟，上世紀(jì)末，在剛剛享受到改革開放成果進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大陸地區(qū)，“咖啡”這個(gè)洋玩意兒的普及率并不高，所以咖啡廳也自帶了一種新鮮和奢侈感。

上島咖啡就在這樣一個(gè)時(shí)機(jī)，于1997年進(jìn)入了大陸這個(gè)廣袤的市場(chǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于星巴克或COSTA。缺少同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的上島咖啡一家獨(dú)大，在最好的時(shí)機(jī)，搶占了巨大的市場(chǎng)。

可以說(shuō)，在九十年代時(shí)，許多人第一次進(jìn)入咖啡館，踏進(jìn)的就是上島咖啡的門檻。所以，短短七年時(shí)間，依靠拓展加盟店，掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達(dá)到3000多家。

遺憾的是，如此的輝煌成績(jī)并沒能持續(xù)下去。

究其原因，幾大“致命傷”不可不說(shuō)：  

1、加盟模式簡(jiǎn)單粗野，無(wú)后期服務(wù)；

2、管控體系不規(guī)范，加盟商各自為政；

3、股東內(nèi)訌、缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略

4、丑聞纏身

上述幾大“內(nèi)傷”致使品牌生命力消耗殆盡，失去了口碑的上島咖啡，又何以應(yīng)對(duì)外部來(lái)自同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)？

只管收加盟費(fèi)，缺乏服務(wù)支持  

上島咖啡的加盟模式很簡(jiǎn)單，僅僅收取初次加盟費(fèi)以及后期續(xù)約費(fèi)。在短期“加盟費(fèi)”的利益驅(qū)使下，股東們?yōu)榱搜杆佾@取資金，大肆拓展加盟店數(shù)量。

在這樣的模式下，上島咖啡收取了加盟費(fèi)用后就基本撒手不管，采取放養(yǎng)制度。那么，既沒有開店選址的調(diào)研和指導(dǎo)，也沒有中期銷售的支持，甚至也沒有后期營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析，除了一塊上島咖啡的金字招牌，缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的加盟商只能靠自己摸索前行。

例如，很多想要開咖啡店的創(chuàng)業(yè)者，首先考慮的是自己的咖啡店要有“特色”——要有文化主題，要在環(huán)境、菜品、音樂、裝修等方面下功夫。的確，這些要素都很關(guān)鍵——做得好，會(huì)讓消費(fèi)體驗(yàn)更加舒適，增加黏性；無(wú)功無(wú)過不會(huì)扣分；但要是做得差了，輕則人氣流失重則砸了招牌關(guān)張撤店。

但是，你要知道，它們都是附加項(xiàng)。很多人似乎都會(huì)忘記一點(diǎn)，一個(gè)咖啡店，最重要的當(dāng)然是做好咖啡。 連咖啡都做不好？零分拿好，遠(yuǎn)走不送。作為品牌商，上島咖啡當(dāng)然積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但是如果不將這樣的經(jīng)驗(yàn)分享給加盟者，創(chuàng)業(yè)者沒有人帶領(lǐng)，要摸爬滾打地走過多少?gòu)澛凡拍芴ど峡登f大道？

上島咖啡的加盟方式簡(jiǎn)而言之就是：給錢就行！品牌收取初次加盟費(fèi)和后期續(xù)約費(fèi)，加盟門店獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。  

早些年，初始加盟費(fèi)20萬(wàn)~30萬(wàn)元/年，還有5~6萬(wàn)元/年的加盟管理費(fèi)。初期籌備，需從總部進(jìn)貨，價(jià)格比市場(chǎng)上貴一半?？偛恳矔?huì)派駐經(jīng)理、廚師，工資又加盟店支付。經(jīng)營(yíng)中遇到問題，也可向總部求助。

很多老板以為開這么個(gè)店，逼格高、賺錢容易、經(jīng)營(yíng)也輕松。但是，事實(shí)情況呢？

對(duì)于開店而言的第一個(gè)重要項(xiàng)目——選址，總部并沒有指導(dǎo)；員工培訓(xùn)，老早就停了；經(jīng)營(yíng)支持，聊勝于無(wú)；食材采購(gòu)，后來(lái)放任不管。

也就是說(shuō)，你每年幾十萬(wàn)買的就是一塊招牌。到底怎么經(jīng)營(yíng)，基本全靠自己摸索。難怪劉強(qiáng)東曾說(shuō)：“五年之內(nèi)全國(guó)幾千家上島咖啡，加盟不用去選店、培訓(xùn)，只收加盟費(fèi)。這種商業(yè)模式有違消費(fèi)者利益。”

總部光顧著自己收錢，對(duì)于門店不予運(yùn)營(yíng)支持，很多老板連本錢都沒收回來(lái)，店就開不下去了。關(guān)店看起來(lái)虧的只是加盟商，畢竟品牌方該收的錢都拿到了，而且還有大批人在加盟的來(lái)路上?？墒情L(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，門店經(jīng)營(yíng)不好，品牌會(huì)受損，加盟商也就越來(lái)越少了。

內(nèi)傷二：缺乏嚴(yán)格而統(tǒng)一的品牌管控標(biāo)準(zhǔn)

由于領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入大陸市場(chǎng)，上島咖啡順風(fēng)順?biāo)刈龃笞鰪?qiáng)。

但，林子大了什么鳥都有，能力參差不齊的加盟商們現(xiàn)在上了同一條名為上島咖啡的“船”。作為“船長(zhǎng)”的品牌商，就該篩選一下“船員”的體格，培訓(xùn)他們的“航海技能”。只有步調(diào)一致，動(dòng)作統(tǒng)一，才能保證航行時(shí)大家的力量能用在一處，不至于跑偏。如果沒有一套標(biāo)準(zhǔn)而嚴(yán)格的加盟管控制度來(lái)實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”、“統(tǒng)一化”，那么過度自由發(fā)揮的枝葉，只會(huì)白白浪費(fèi)掉品牌這顆大樹的養(yǎng)分。

比如，上島咖啡的品牌定位在高端商務(wù)會(huì)談，而一些加盟商看到其他行業(yè)本土化做得風(fēng)生水起，就蠢蠢欲動(dòng)地想要進(jìn)行嘗試。一個(gè)品牌，進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的策略需要謹(jǐn)慎評(píng)估和制定，稍有不慎就會(huì)失之千里。

然而，上島公司并沒有關(guān)注到這樣的“異動(dòng)”，或者說(shuō)，他們也沒打算“費(fèi)心”來(lái)管這事。于是，上島咖啡慢慢變質(zhì)——有的店，咖啡質(zhì)量上乘，環(huán)境舒適；有的店面烏煙瘴氣，喧鬧嘈雜。原本“高端商務(wù)會(huì)談場(chǎng)所”變成了“地方炒菜”和“抽煙打牌聚會(huì)”的地方。甚至一些店面頗有“創(chuàng)意”地提供了麻將桌供客人搓麻……

Excuse me?

俗話說(shuō)“一顆老鼠屎，壞了一鍋湯”。而沒有管轄和約束，任由加盟商自由發(fā)展的品牌，又會(huì)出現(xiàn)多少顆老鼠屎呢？

畢竟，對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō)，上島咖啡的品牌只是他們抱的“大腿”——一塊借以吸引消費(fèi)者的招牌。因此加盟商們只關(guān)心自己的利潤(rùn)，至于維持品牌口碑所需要投入大量精力去控制的咖啡質(zhì)量、裝修風(fēng)格、服務(wù)水平，那不在他們的關(guān)心范圍。

加盟商自掃門前雪，損害的其實(shí)是他們賴以生存的品牌的整體形象。  當(dāng)品牌形象下降，自然會(huì)帶來(lái)利益的損失。但上島咖啡的股東們正忙著打自己的小算盤，也無(wú)暇顧及為一些加盟商做培訓(xùn)和后期指導(dǎo)。

特許加盟需要管控一個(gè)度，公司治理、組織架構(gòu)及硬件、門店的精細(xì)化管理都要跟上。而上島咖啡始終在吃品牌的老本，沒有明確的品牌規(guī)劃和重新定位，呈現(xiàn)出的是末路態(tài)勢(shì)。

內(nèi)傷三：股東內(nèi)訌，掏空品牌生命力

可能是因?yàn)樯L(zhǎng)在“和平年代”，上島咖啡并沒有產(chǎn)生憂患意識(shí)。鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴則就曾指出，上島咖啡過于依賴成功的前期加盟模式。由于缺乏居安思危的戰(zhàn)略思想，公司股東并沒有齊心協(xié)力地為應(yīng)對(duì)之后競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)做出準(zhǔn)備，反而早早的為多分一杯羹打起自己的小算盤——這也直接導(dǎo)致了對(duì)加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成為一盤散沙。

另外，股東們?cè)谧约悍止艿纳虡I(yè)區(qū)域內(nèi)，借助經(jīng)營(yíng)上島咖啡品牌的經(jīng)驗(yàn)上創(chuàng)立新品牌，升級(jí)加盟模式。專注叫板打擂和為自家拆臺(tái)的子品牌——兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等與上島咖啡在同一領(lǐng)域直接爭(zhēng)搶同樣的消費(fèi)群和市場(chǎng)。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)國(guó)際美食委員會(huì)秘書長(zhǎng)許萌曾對(duì)媒體表示，股東紛紛自行創(chuàng)立咖啡品牌，可以理解為他們不再看好上島咖啡這個(gè)品牌。

忽略了“管理”這個(gè)品牌生存的核心，上島咖啡早晚會(huì)因?yàn)椤澳抗舛虦\”、“臟亂差”的加盟把自己夾死。

丑聞?lì)l出，不少老板“躺槍”  

品牌日漸西山，伴隨不少門店歇業(yè)，儲(chǔ)值卡無(wú)法兌現(xiàn)、消費(fèi)者聲討現(xiàn)象在各地頻繁上演。如前所述，各門店自主經(jīng)營(yíng)，總部并未授權(quán)加盟店賣預(yù)付卡。一旦出現(xiàn)消費(fèi)糾紛，總部和其他門店都沒有義務(wù)協(xié)助解決。

對(duì)于不明就里的消費(fèi)者而言，A店倒閉，成百上千的錢就這么打水漂了？心有不甘，顧客只好找到掛著同樣招牌的其他門店。各加盟店與總部是“單線聯(lián)系”，這個(gè)門店的卡都無(wú)法在另外一個(gè)門店消費(fèi)，遑論幫其還債！

可是，吃了啞巴虧的消費(fèi)者總歸心有怨恨，對(duì)于品牌失望透頂，甚至遷怒于其他門店，導(dǎo)致其他門店名譽(yù)受損，生意一落千丈，老板真可謂無(wú)辜“躺槍”。

更有門店爆出強(qiáng)制消費(fèi)，比如在西安一家上島咖啡，客人消費(fèi)了38元的咖啡，結(jié)賬時(shí)被被告知收取50元，服務(wù)員解釋本店人均最低消費(fèi)25元，而且當(dāng)顧客要求開具發(fā)票時(shí)，店家以系統(tǒng)有問題拒絕了。

這樣接二連三的丑聞，不僅損害了品牌方，更是傷害到每一個(gè)加盟商家啊！

市場(chǎng)下沉，五六線城市錢景如何  

在一二線城市頹勢(shì)已然，上島咖啡似乎做了戰(zhàn)略調(diào)整，逐漸下沉到三四線城市，不僅布局新疆地區(qū)，還在五六線的縣級(jí)城市開店。雖說(shuō)一線城市的消費(fèi)方式會(huì)影響二三線消費(fèi)者，但品牌勢(shì)能漸弱的上島咖啡靠市場(chǎng)下沉，能否另辟新天地還有待觀望。

除了“下縣城”，上島咖啡集團(tuán)還“加備胎”，推出法牧牛排咖啡和 UBC coffee

此外，值得一提的是，在上島咖啡店辦的儲(chǔ)值卡并不通用。之前曾有消費(fèi)者因加盟店跑路儲(chǔ)值卡無(wú)法使用與上島公司發(fā)生糾紛。對(duì)此，甘先生解釋說(shuō)：“合同里面規(guī)定公司不約束加盟店的經(jīng)營(yíng)，儲(chǔ)值卡只能是單店自己辦，公司對(duì)此睜一只眼閉一只眼，其他店是不能通用的。”但不少消費(fèi)者表示，上島咖啡在辦卡前并未向消費(fèi)者提示門店之間不能通用。

末路態(tài)勢(shì)凸顯管理短板  

中國(guó)食品商務(wù)研究院研究員朱丹蓬指出，加盟有兩個(gè)渠道盈利：一個(gè)是加盟費(fèi)，另外一個(gè)是食材的采購(gòu)。如果上島咖啡的加盟店有自行采購(gòu)權(quán)而不是總部集采，說(shuō)明其加盟體系已經(jīng)失控。

近年來(lái)，星巴克、COSTA等外資咖啡品牌大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，數(shù)量紅海引申出了價(jià)格、運(yùn)營(yíng)以及門店管理等問題。在朱丹蓬看來(lái)，上島咖啡近幾年始終在吃品牌的老本，沒有明確的品牌規(guī)劃和重新定位。此外，上島咖啡的消費(fèi)人群與星巴克、太平洋咖啡等出現(xiàn)重疊，當(dāng)其他品牌不斷完善服務(wù)及店面管理的時(shí)候，更加凸顯了上島咖啡的管理短板?！翱Х刃袠I(yè)高速擴(kuò)張的年代已經(jīng)過去，行業(yè)的替代者也有很多。上島咖啡走到今天，在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)末路態(tài)勢(shì)了”，朱丹蓬說(shuō)，“特許加盟是市場(chǎng)快速擴(kuò)張的方式，但現(xiàn)在的問題是如何管控這個(gè)度，公司治理、組織架構(gòu)及硬件、門店的精細(xì)化管理都要跟上。”咖啡業(yè)研究員、鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴認(rèn)為，前期加盟模式太過成功，讓上島咖啡過于依賴品牌加盟這一模式，從而陷入了“船大掉頭難”的窘境。

“上島咖啡并非沒有展開自救的機(jī)會(huì)?！笨Х葧r(shí)間創(chuàng)始人李偉此前表示，首先，商務(wù)模式或者休閑模式的定位需要清晰。其次，近年來(lái)國(guó)內(nèi)咖啡消費(fèi)持續(xù)上漲，加盟重心可以逐漸轉(zhuǎn)向三四線城市。

兩個(gè)加盟品牌，定位精致、高端，但門店數(shù)量還很少。

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