近期不少新銳咖啡品牌獲得融資，其中兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌的營銷動(dòng)作很是迅猛，繼新茶飲之后，似乎咖啡又成為了資本的寵兒。作為餐飲品牌的觀察者，飲品也是需要關(guān)注的一個(gè)品類，今天鹿鹿就跟大家聊聊，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)咖啡的一些思考。

回顧咖啡的幾個(gè)屬性  

功能屬性—提神、醒腦  

對于國內(nèi)的大部分消費(fèi)者來說，至今提到咖啡都會(huì)想到“提神”這個(gè)功能。不管是清晨醒腦、下午犯困還是夜晚加班，咖啡這一廣為人知的功能都構(gòu)成了主要購買理由。但這個(gè)屬性有個(gè)先天的問題存在——它限制了咖啡的消費(fèi)時(shí)段，一部分消費(fèi)者不會(huì)在晚飯前后喝咖啡，怕睡不著覺，而茶飲在這方面則“討巧”很多。

場景屬性—社交、休閑  

不管是以前的咖啡廳，還是現(xiàn)在的連鎖咖啡店，它們都承載著消費(fèi)場景的需求。在新式茶飲門店出現(xiàn)之前，無論商談、約會(huì)、小聚，咖啡店都是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。然而現(xiàn)在很多茶飲品牌，也能滿足消費(fèi)者的場景需求，如果我們觀察購物中心飲品店的外擺區(qū)域（滿座率），會(huì)很清晰發(fā)現(xiàn)這種變化。

體驗(yàn)屬性—品鑒、品味  

越來越多的消費(fèi)者將喝咖啡作為一種愛好，他們開始學(xué)會(huì)品鑒咖啡。這個(gè)品鑒不局限于咖啡的口感、咖啡豆（產(chǎn)地/風(fēng)味）的選擇和沖烤技巧，還包括對咖啡文化的了解、咖啡店的設(shè)計(jì)方式、消費(fèi)互動(dòng)體驗(yàn)以及品牌理念的認(rèn)同等。我們可以這么理解：咖啡是一個(gè)載體，聚攏著有同一種生活方式或者愛好的群體，很多網(wǎng)紅品牌就是這方面的代表。

咖啡的消費(fèi)需求與市場分化  

咖啡的這三個(gè)基礎(chǔ)屬性，對應(yīng)了市場需求的規(guī)模，進(jìn)而分化出不同品牌的市場切入點(diǎn)。比如滿足功能性需求 有便利店咖啡、肯麥的咖啡、85°C等親民品牌；滿足場景需求 的有星巴克、COSTA等商業(yè)連鎖品牌；滿足體驗(yàn)需求 的出現(xiàn)了GREYBOX、SEESAW、星巴克工坊店、Peet’s、% Arabica等精品品牌。

雖然國內(nèi)咖啡市場的需求在不斷擴(kuò)大，就目前來說，鹿鹿覺得主流需求依舊是前兩個(gè)屬性。具有品鑒需求的消費(fèi)者雖然在增長，但在整個(gè)市場需求中的占比依舊不高，同時(shí)，精品咖啡能否打破與規(guī)模化之間的矛盾，還有待市場驗(yàn)證。

進(jìn)一步思考，咖啡的中國市場空間是否真有想象中的大？即使越來越多的消費(fèi)者有了喝咖啡的習(xí)慣，但消費(fèi)頻次目前看來依舊是瓶頸。新式茶飲也在不斷進(jìn)化，無疑也搶占著咖啡的市場。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡的難點(diǎn)  

上下兩難  

上下兩難是目前現(xiàn)狀?，F(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，無法達(dá)到精品咖啡的要求。全自動(dòng)咖啡機(jī)可以保證效率，但失去了口味的獨(dú)特性、手沖的價(jià)值感。如果是做“親民”市場，現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)、門店模型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又無法提供優(yōu)勢價(jià)格，達(dá)到足夠的流量。 所以就只能切場景這個(gè)市場（如瑞幸咖啡有旗艦店、優(yōu)享店、自提店），星巴克自然就成了對標(biāo)對象，也就需要面對下一個(gè)難題——選址與體驗(yàn)。

選址與體驗(yàn)  

場景的打造跟選址有直接關(guān)系。選址需要考量線下的流量、客群畫像、消費(fèi)能力等一系列因素，最終使目標(biāo)消費(fèi)者與消費(fèi)場景匹配。  像星巴克就具有成熟選址能力，也是不少餐飲品牌跟隨戰(zhàn)術(shù)的對象。對于餐飲品牌來說，線下門店的選址極其重要，很多時(shí)候不是開不了這么多店，而是沒有那么多合適的地方開店。

再來說體驗(yàn)，體驗(yàn)是餐飲品牌建設(shè)的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它不是空間設(shè)計(jì)和裝修能解決的問題。  體驗(yàn)首先需要的就是人與人之間的接觸，收銀員本是品牌與消費(fèi)者的第一觸點(diǎn)，如果砍掉收銀員（目前大多為線上購買）,誰來滿足消費(fèi)者各種個(gè)性化需求，以及為消費(fèi)者的購買選擇提供幫助？在鹿鹿看來，如果餐飲只剩下人機(jī)交互，那也就失去了溫度。

外帶與外賣  

那如果放棄體驗(yàn)，做工廠型門店呢？外帶門店需要的面積小，選址有彈性，同時(shí)還兼具外賣的功能。但是外帶門店的覆蓋半徑很小，基本上500米以外就需要外賣解決。由于咖啡口感衰敗快速，使得外賣的覆蓋半徑往往停留在2公里以內(nèi)。也就是說，如果要做工廠型門店，點(diǎn)要布的非常密集，才能保證消費(fèi)者的可觸可達(dá)。 如果把外賣的損耗和外送成本考慮在內(nèi)，試想一旦星巴克開始了線上業(yè)務(wù)，那又會(huì)是怎樣一種競爭。

產(chǎn)品與價(jià)格  

鹿鹿覺得，不管切入哪個(gè)市場，其價(jià)格與價(jià)值都應(yīng)對等，一旦價(jià)格脫離了價(jià)值的合理區(qū)間，“虧本”和“賣不出去”都可能發(fā)生。

做一個(gè)簡單的設(shè)想：  

親民的價(jià)格=功能價(jià)值；  

場景的價(jià)格=功能價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+空間價(jià)值+品牌溢價(jià)；  

品鑒的價(jià)格=功能價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+空間價(jià)值+產(chǎn)品溢價(jià)+體驗(yàn)溢價(jià)+品牌溢價(jià)；  

互聯(lián)網(wǎng)咖啡的價(jià)格=功能價(jià)值+？  

如果單純用錢去砸流量，能砸出知名度，砸不出口碑，餐飲的產(chǎn)品價(jià)值不是被教育出來的，是消費(fèi)者花錢買出來的。餐飲的基本商業(yè)邏輯是要保持合理的毛利率，如果要用高質(zhì)低價(jià)+補(bǔ)貼的打法，其實(shí)已不是餐飲公司的做法。

換個(gè)角度想，高成本的咖啡豆和精妙配比，真能換來產(chǎn)品的很大差異化么？如果能，需要滿足兩個(gè)前提，喝的人懂咖啡，或者現(xiàn)制現(xiàn)喝。然而事實(shí)是，懂喝咖啡消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向了精品咖啡，跟互聯(lián)網(wǎng)品牌接觸的消費(fèi)者大都通過外賣購買……

餐飲的本質(zhì)依舊是人  

假設(shè)一個(gè)門店最少需要4個(gè)人，1000個(gè)門店就是4000名員工，這僅僅是理論值。餐飲有一個(gè)特性就是人員流動(dòng)非常高。在鹿鹿看來，星巴克的成功之處，恰恰就是就是對組織和人員的管理，這需要長時(shí)間的沉淀和品牌制度+文化的建設(shè)。換句話說，一年時(shí)間落地幾百家門店有可能，落地后的如何持續(xù)運(yùn)營才是更難的開始。

用互聯(lián)網(wǎng)的方式經(jīng)營餐飲無可厚非，前提是理解餐飲的本質(zhì)。這是一個(gè)充分競爭的市場，基本沒有需求是不可被替代的。如果還是按照融資-補(bǔ)貼-流量-市占-壟斷-收割的套路，容易被餐飲消費(fèi)者“薅羊毛”，也有可能會(huì)被數(shù)據(jù)所惑。 

本文來源：作者王鹿鹿，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明來源！