上海本幫菜講究濃油赤醬。20世紀(jì)80年代上海興起了很多個體經(jīng)營的小飯館，門店規(guī)模不大，檔次不高，以家常菜為主，推出了風(fēng)靡一時的改良本幫菜式。  

海金滋  就是其中一家，它第一家店開在陜西南路和進賢路的交叉口，店鋪空間不大，只擺了7、8張桌子，這家裝修樸素的弄堂小餐館一開就開了30年，直到2013年才在真北路開了分店，目前上海已經(jīng)有七家分店。

高豐  2013年開始接手海金滋，從基層員工到管理7家店的總經(jīng)理  。在他的管理下，海金滋的店鋪風(fēng)格和規(guī)模都在提升，從“夫妻店”到連鎖餐飲品牌，從弄堂到商場，海金滋的變化大家有目共睹......

海金滋總經(jīng)理高豐  

1、老牌餐飲轉(zhuǎn)型，還是以客戶體驗為主。    

以往，大多數(shù)人信奉“酒香不怕巷子深”，所有的精力都投入在菜品上，而如今，在創(chuàng)造美味同時，餐飲人更加重視用戶胃、眼、心的多重滿足。  星巴克臻選烘焙工坊的沉浸式體驗、桃園眷村“眷”文化的輕食體驗，還有無數(shù)的快閃店和體驗店闖入人們的生活。海金滋從“夫妻店”到連鎖店，不僅讓客戶能享受到更好的用餐體驗，而且在用餐環(huán)境和服務(wù)上都有了很大的改變，從最開始的100平方米到200平方米，廚師人數(shù)從1個到10個，店鋪數(shù)從1家到7家。

2、網(wǎng)紅經(jīng)濟的市場潛力巨大，但持續(xù)的背后，一定是苦練“基本功”。    

明星光環(huán)使餐廳本身有著得天獨厚的優(yōu)勢。但當(dāng)網(wǎng)紅經(jīng)濟、眼球經(jīng)濟找不到自身的核心優(yōu)勢，過眼云煙將成為必然。海金滋曾登上米其林必比登榜單，“國民老公”王思聰也是?？?。  但海金滋認(rèn)為明星小店不是最主要的，還是需要深耕于產(chǎn)品，以匠心精神把產(chǎn)品做精做細(xì)才是餐飲生存的根本。消費者最關(guān)注的依然是口味。未來，產(chǎn)品的口味將是餐飲企業(yè)的核心競爭力。

3、外賣不只是堂食的補充，還需要重構(gòu)外賣的成本和體驗。  

外賣使得餐飲原來的總成本發(fā)生了重構(gòu)，而在重構(gòu)中蘊藏著降低成本的機會，當(dāng)然不是每一家傳統(tǒng)企業(yè)一轉(zhuǎn)型就能降低成本。餐飲人還需做很多優(yōu)化。對于外賣，海金滋首先是調(diào)整廚房設(shè)備，提高出餐速度。電子化的外賣接單更能加快效率，但最重要的是做好核心，保證產(chǎn)品口感。餐飲講究“一熱三分鮮”，外賣菜單上會選擇口感對溫度要求不是特別敏感，或者配送過程中溫度損失比較低的產(chǎn)品。盡管海金滋不會花費過多心思在包裝上，但依舊能保證產(chǎn)品的賣相和溫度。

4、用工荒？人才儲備、系統(tǒng)化培訓(xùn)不可少。  

餐飲行業(yè)的用工荒正趨于常態(tài)化。餐企采用薪酬激勵，雖可以有效緩解用工荒難題，但不是長久之計。企業(yè)還需人才儲備、分配、培訓(xùn)這些方式來留下員工。海金滋的單店廚師數(shù)為10人，店鋪面積達(dá)200平米。廚師的招聘要求是具備5年以上的本幫菜烹飪經(jīng)驗，并由在海金滋工作10年以上的老廚師來教授。新招的員工也會有系統(tǒng)的培訓(xùn)機制。廚師人才的儲備、良好的工作環(huán)境可以給員工更多的發(fā)展空間。

5、走標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化經(jīng)營之路，最重要的是保留菜品原有的風(fēng)味。  

未來的成長道路，連鎖化和品牌化是必經(jīng)之路，但快速發(fā)展也要順應(yīng)市場需求，跟著消費者口味走，與時俱進。海金滋每道菜的原料配比變化不大，招牌菜更是30年味道不變，每個月也會推出一道新品來替換掉銷量較低的菜品。

6、成本逐年上漲是當(dāng)前餐飲業(yè)的特點，要想走得長遠(yuǎn)，必須做強品牌，產(chǎn)生溢價。  

品牌沒有做強之前，最好不要貿(mào)然漲價，在成本漲幅較快的前提下，先接受低利潤，畢竟做品牌從來都不是一蹴而就的事情。成本漲幅不是餐飲老板能控制的，做好產(chǎn)品、配送，服務(wù)好客戶，多參加互聯(lián)網(wǎng)平臺活動。用毛利率的提升來覆蓋成本漲幅。  

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