西貝初創(chuàng)于1988年5月，當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)坐落在內(nèi)蒙古河套平原上的不起眼的餐飲小店，賣西北人最常見的烤羊肉和大碗面。

30年過去了，這家尋常的西北餐飲小店卻在中國大地上開起了200家門店、年收入達(dá)到43億。

2018年的西貝年會(huì)上，賈國龍發(fā)下去了7000萬元，并許下明年還要發(fā)1.2億元的豪言。

對(duì)于西貝來說，從一個(gè)不起眼的小店成長為年收入43億的餐飲巨無霸，這一路走來的成功與它在實(shí)踐中逐漸形成的這套獨(dú)具特色的管理系統(tǒng)是分不開的。

搭建賽場(chǎng)，獨(dú)創(chuàng)“裁判制”管理店鋪

西貝和海底撈無疑是中國最出名的兩家餐企。

有一次賈國龍和海底撈創(chuàng)始人張勇聊到管理，他說：“你這個(gè)東西（組織力），我看明白，但我做不到。你這套我學(xué)不來，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一個(gè)新的‘體育項(xiàng)目’?！?

在西貝快速發(fā)展的階段，賈國龍正面對(duì)著嚴(yán)峻的組織管理問題：陳舊管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展，西貝急需新的組織管理方法。

01

把裁判制引入店鋪管理

一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)比賽給了賈國龍靈感：“體育競(jìng)賽這種方式很公道，為什么運(yùn)動(dòng)員在場(chǎng)上永遠(yuǎn)那么熱情？第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規(guī)。”

結(jié)果，賈國龍就把體育賽場(chǎng)的“裁判員制度”引入到了西貝。

2015年底，西貝開始了“裁判制”的試點(diǎn)。總部向各個(gè)門店派出“裁判”，以巡視的方式對(duì)所轄門店進(jìn)行考核。

為了防止“裁判”與門店之間存在利益瓜葛，保證結(jié)果的公平、公正，“裁判員”完全超然于門店，吃、住、行等一切費(fèi)用都由總部承擔(dān)。

“裁判”本身也會(huì)受到嚴(yán)格的約束，一旦發(fā)現(xiàn)有人作假，立刻就會(huì)被整個(gè)公司除名，力保判決結(jié)果的真實(shí)。

西貝現(xiàn)在200家店，每個(gè)季度都會(huì)選取100名人員，從廚師長到檔口組長再到高級(jí)師傅，把他們訓(xùn)練成裁判。

而這些來自門店的裁判是專職的，騰出來只做這件事，而不去做炒菜，也不去做培訓(xùn)。

而且這些裁判是不通知式到其他區(qū)域進(jìn)行互查的，比如北京的廚師會(huì)安排一個(gè)季度到上海，上海到深圳，深圳到廣州，以此進(jìn)行互查。

“裁判”評(píng)判出了結(jié)果，西貝又是怎么實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制的呢？

賈國龍說：

主要是開新店的牌照，一個(gè)A+等于兩個(gè)A，四個(gè)A就能換一張開店牌照。

一個(gè)新店按六四分成，等于開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。

越好的店，換的牌照越多；管得不好，那你就永遠(yuǎn)換不到牌照，就開不了店。

通過“裁判制”，西貝的店長們得到了很大的激勵(lì)，積極為公司開疆?dāng)U土，同時(shí)店長們也會(huì)受到“裁判”的監(jiān)督，避免弄虛作假，可以說是制度設(shè)計(jì)讓西貝的發(fā)展勢(shì)如破竹。

02

搭建賽場(chǎng)，門店之間進(jìn)行PK

2016年年初西貝搭建了賽場(chǎng)，每個(gè)季度都會(huì)對(duì)每家門店進(jìn)行PK排名，有實(shí)踐也有理論考試。

公布排名的同時(shí)，把最大的問題點(diǎn)羅列出來，解決方案告訴大家，然后再到門店針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。

前10%做得好的門店管理者以及每位員工，西貝再拿出月薪50%作為獎(jiǎng)勵(lì)；前50%的門店獎(jiǎng)勵(lì)25%，最后排名10%的扣工資。

每個(gè)季度500到600名的參會(huì)人員，最后10%的也就是15到20個(gè)門店的店長會(huì)上臺(tái)述職這一季度為什么做得差，到底差在哪里？

這個(gè)方法代表西貝的決心，但是這個(gè)決心是要有費(fèi)用支出的，西貝認(rèn)為這個(gè)費(fèi)用和支出是投資，讓顧客更放心。

只有顧客更放心，餐飲企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

不管是每個(gè)季度都會(huì)選擇出來的100個(gè)裁判，還是門店的管理者、甚至門店的員工，以及總部的教練，都是在比賽當(dāng)中去練習(xí)的，在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中練習(xí)和管理門店。

西貝200家店，后廚有100個(gè)裁判，前廳有100個(gè)裁判，共200個(gè)裁判，廚師長的工資15萬，店長的工資10萬，算上工資就是更高的費(fèi)用。

2016年，西貝在搭建賽場(chǎng)上大概花了3000萬。

當(dāng)你把這個(gè)費(fèi)用作為投資，你就不會(huì)覺得高，因?yàn)樵谖磥淼膸啄?、甚至十幾年、甚至上百年，能夠?yàn)槟銕砀蟮幕貓?bào)。

“紅冰箱工作法”管菜品

產(chǎn)品是一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有不斷開發(fā)好產(chǎn)品，才能真正促成企業(yè)的大發(fā)展。

西貝深諳此道，推出了很多獨(dú)具特色的工作方法，其中以“紅冰箱工作法”最具代表性。

愛因斯坦曾說過：“提出一個(gè)問題比解決一個(gè)問題更重要。”

解決問題也許只要一個(gè)實(shí)驗(yàn)，而提出一個(gè)問題卻是整個(gè)思維方式的轉(zhuǎn)變。

實(shí)際的餐飲工作中也是這樣，只要問題被發(fā)現(xiàn)了，總有辦法解決，這只是時(shí)間問題，而那些沒有被發(fā)現(xiàn)的潛在的危機(jī)卻有可能是致命的。

1

利用“紅冰箱”，發(fā)現(xiàn)問題

為了發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，西貝發(fā)明了“紅冰箱工作法”，每家門店都有一臺(tái)紅冰箱，上面寫著“消滅不良品，道道都好吃”。

它被放在十分顯眼的位置上，冰箱里存放著被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。

西貝有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，退菜率必須要在1%以內(nèi)，100道菜只能退1道。

因此紅冰箱還有更重要的一層含義，就是紅冰箱的工作法：問題導(dǎo)向。沒有問題就是最大的問題，問題即機(jī)會(huì)。

通過分析紅冰箱內(nèi)問題菜品的原因，找到店內(nèi)潛在的問題。找到了問題，還會(huì)有一個(gè)和紅冰箱相結(jié)合的紅冰箱A4報(bào)告。

這個(gè)A4報(bào)告也就是從暴露問題，再明確這個(gè)問題，以及設(shè)定目標(biāo)，到最后真因是什么，其實(shí)真因出來的時(shí)候，你的行動(dòng)方案就出來了，以及你的后續(xù)步驟是什么樣的。

因此對(duì)于食品安全來說，西貝用紅冰箱工作法來暴露出在工作當(dāng)中食品安全的問題。

我們會(huì)找到這個(gè)問題背后的原因是什么，原料出了問題，那是為什么，是因?yàn)榻迂浀臅r(shí)候員工沒有經(jīng)過培訓(xùn)？還是因?yàn)樵诓蛷d檢查的時(shí)候廚師長沒有仔細(xì)做檢查？

背后一定有原因，但是如果你只是暴露了問題，而沒有找到背后的原因，這個(gè)行動(dòng)只是短期的或者是不能解決問題的行動(dòng)。

所以當(dāng)你找到了爭(zhēng)議以后，你要去改善，而且這個(gè)改善其實(shí)又是一個(gè)循環(huán)，又會(huì)恢復(fù)到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達(dá)到這個(gè)工作方法才能達(dá)到培養(yǎng)人的目的。

02

鼓勵(lì)員工主動(dòng)暴露問題

正是因?yàn)橛小扒Ю镏?，潰于蟻穴”的危機(jī)意識(shí)，西貝十分注重問題的搜集。

紅冰箱工作法還有一個(gè)原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，鼓勵(lì)主動(dòng)暴露問題。所以總部才能夠收集到這些信息。

西貝200家店，有1萬條顧客點(diǎn)評(píng)，每一條點(diǎn)評(píng)西貝都是通過人工檢索來評(píng)定好在哪里、差在哪里，到底是哪道菜的問題。

西貝有一個(gè)對(duì)會(huì)員推送的平臺(tái)，只要你是會(huì)員，吃完飯馬上收到信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)完以后還會(huì)返5到10元的餐券。

每一周在這個(gè)平臺(tái)上面，會(huì)有9起顧客反饋頭發(fā)的問題，從2到9漲了4.5倍。

從2到9到90，差距還是非常大。

所以千萬別小看在大眾點(diǎn)評(píng)只有2起頭發(fā)或者說只有1起食品安全的事故，但是在門店現(xiàn)場(chǎng)、在每個(gè)顧客用餐的過程當(dāng)中，可能會(huì)有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。

從發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，最后解決問題，西貝一直處于一個(gè)不斷自我進(jìn)化的良性循環(huán)中，正是在這種良性循環(huán)中西貝才能不斷完善、不斷壯大。

西貝大學(xué)，新人培訓(xùn)

2015年8月份成立西貝大學(xué)，西貝大學(xué)有一個(gè)非常重要的責(zé)任，就是新人培訓(xùn)。

每一個(gè)進(jìn)店一到兩周的新員工，必定到西貝大學(xué)為期四天的培訓(xùn)。四天很難培訓(xùn)一個(gè)新人，所以這四天要做的就是：淘汰、篩選。

西貝會(huì)淘汰掉至少15%到20%的新員工，在門店的兩周已經(jīng)淘汰掉一批了，在西貝大學(xué)還會(huì)再淘汰15%到20%。

西貝有5個(gè)針對(duì)新人訓(xùn)練的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)也就是淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。如果你不夠勤快、不夠認(rèn)真、不夠踏實(shí)、不夠干凈、不夠喜悅，你就沒有辦法加入西貝。

2016年西貝輪訓(xùn)了1萬名西貝員工，包括西貝的老人甚至每個(gè)廚師，都會(huì)進(jìn)入西貝大學(xué)一年輪訓(xùn)一次。

西貝對(duì)食品安全有一個(gè)獨(dú)特的理念：100-1=0。

就像足球比賽，前鋒100次機(jī)會(huì)，抓住了一次，可能成為英雄。

但是守門員你守住了99個(gè)必進(jìn)的球，最后一球沒守住，這場(chǎng)比賽就有可能因?yàn)槟愕男袨槎鴮?dǎo)致最終的失敗。

所以對(duì)于食品安全來說，西貝一直認(rèn)為，要給食品安全打一個(gè)分?jǐn)?shù)，滿分是0分，最高分就是0分，做到好、做到?jīng)]有任何事件發(fā)生，你只能得0分。

但是只要有隱患、只要有問題、只要有事故發(fā)生，那就是負(fù)分。所以西貝傳達(dá)一個(gè)了理念，以防為主，構(gòu)建食品安全的屏障。

其實(shí)是從員工的思想上面、管理層的思想上面，來給員工套一個(gè)緊箍咒。

菜品的制作你可以天馬行空，但是食品安全必須要有規(guī)范，而且必須要執(zhí)行，這是紅線、這是高壓線。

所以對(duì)于新加入的或者是篩選員工的時(shí)候，首先要去看人，要讓員工理解，有賽場(chǎng)，做不好你就會(huì)被淘汰掉。

最后3%的門店店長、服務(wù)經(jīng)理、廚師將會(huì)淘汰，降職，離開他的門店，離開他的管理崗位。

有了思維上的緊箍咒，接下來看一下在行動(dòng)上怎么給員工進(jìn)行培訓(xùn)？

食品安全和每一個(gè)員工都有關(guān)系，一萬個(gè)員工對(duì)食品安全認(rèn)知非常有挑戰(zhàn)。尤其對(duì)底層的員工來說，學(xué)歷不高能力有限。

只能是花時(shí)間來培訓(xùn)，但是怎么培訓(xùn)？一定要用那些接地氣，寓教于學(xué)的方法培訓(xùn)。

西貝以網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)的方法給員工進(jìn)行培訓(xùn)，主要有兩類視頻：一類是常識(shí)警示介紹，一類在上面找問題。

這樣日積月累積累很多東西，同時(shí)讓經(jīng)驗(yàn)不足、能力不高的員工的學(xué)習(xí)方法變得相對(duì)簡單容易。

在套上緊箍咒的時(shí)候，還給了你一根比較好使的金箍棒：配PPT給員工進(jìn)行培訓(xùn)，再進(jìn)行考核。

“積分制”管理員工

傳統(tǒng)的人力資源管理面臨著兩大問題：

要么是過于硬性，沒有回旋的余地，比如現(xiàn)金罰款；

要么不痛不癢，毫無作用，比如口頭批評(píng)。

積分制則可以解決這個(gè)問題，它很好地平衡了這兩種方式，既能很好地管理下屬，也不會(huì)引起員工的反感。

按照分?jǐn)?shù)的高低，西貝的積分可以分為兩級(jí)，一種針對(duì)的是重大問題，一種針對(duì)無傷大雅的小問題。

分?jǐn)?shù)的設(shè)立以管理者自身的能力為標(biāo)準(zhǔn)，自己做不到就不能去要求別人。

每天下班后進(jìn)行總結(jié)，當(dāng)天銷售、顧客滿意度、樂于助人的行為都可以加分，累計(jì)到一定分?jǐn)?shù)后，就會(huì)有豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

在西貝門店實(shí)施積分制后，很多員工都爭(zhēng)先恐后地為自己掙積分，由此創(chuàng)造出了良好的工作氛圍。

員工在工作中收獲將不僅是一份收入，還有被他人認(rèn)可的喜悅，如此積極的工作環(huán)境員工怎能不盡心盡力的為公司服務(wù)呢？

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