餐飲企業(yè)的競爭，不僅僅是資金和技術(shù)的競爭，更是一場“人力資本”的競爭。餐飲事業(yè)，是“人的事業(yè)”，如何“高效培育合格的人才”，是餐飲發(fā)展的核心基礎(chǔ)工程。

01.  

GE 公司前 CEO 杰克·韋爾奇，推動了一項人力資源政策，名為“活力曲線” ，也就是我們常見到的“ 2-7-1 法則”。 他將公司的所有員工分成了三類，把 20% 的績效優(yōu)秀的員工定義為“ A 類員工”，把 70% 的績效中等的員工定義為“ B 類員工”，最后，把余下 10% 的績效較差的員工定義為“ C 類員工”。

杰克·韋爾奇說，”用大部分精力去擁抱和支持前 20% 的明星員工，為他們加油喝彩，為中間 70% 的員工提供建議與培訓(xùn)” ，那么，也就是說，余下的 10% 的 C 類員工，就必須走人了！

我們認(rèn)為，公司的價值創(chuàng)造者，并非是全體的員工，而是關(guān)鍵的 20% 的核心人才，他們創(chuàng)造了公司 80% 的價值。任何一家餐飲企業(yè)，資源都是有限的，當(dāng)然，教育訓(xùn)練與人才培育的資源更為有限。那么，我們就需要運用“培育核心員工”的人才策略，其本質(zhì)就是運用二八法則。我們重點培養(yǎng)和保留“核心人才”，讓他們成為“榜樣”、“標(biāo)兵”甚至成為“教練”，激發(fā)和帶動更多的員工，不斷努力前行！ 這實際也就是，運用了層層復(fù)制的方法，來加速人才的培養(yǎng)，推動整個團(tuán)隊的績效的提升與個人能力的提升，最終也就拉動了整個公司業(yè)績的增長。

02.  

對于餐飲企業(yè)而言，誰是 20% 的核心人才呢？我們認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的不同階段，核心人才的界定也有所不同。對于餐飲連鎖這一“終端決定成敗”的業(yè)態(tài)而言，品牌發(fā)展初期，核心人才來自于門店一線的店長，督導(dǎo)及運營團(tuán)隊。品牌發(fā)展中期，核心人才的范圍將擴(kuò)大到公司端的相關(guān)部門，如門店開發(fā)拓展部門，品牌行銷部門， 教育訓(xùn)練部門，產(chǎn)品研發(fā)部門等等， 他們都將是餐飲公司的核心人才的關(guān)鍵崗位。

另外，我們還可以運用幾個原則來判斷誰是核心人才，比如“為公司創(chuàng)造80%價值的人是誰？”、“對公司愿景價值觀的認(rèn)同的人是誰？”以及“誰具有長期發(fā)展的潛質(zhì)？”“誰難以被替代？”等等來評估和界定核心人才。

03.  

我們?nèi)绾闻嘤诵娜瞬拍兀咳绻覀儼讶瞬疟扔鳛槿说难?，那核心人才培育就?2 種方式，即“輸血”和“造血”。 輸血，就是從企業(yè)外部引進(jìn)專業(yè)化與職業(yè)化的人才；造血，就是在企業(yè)內(nèi)部運用一套系統(tǒng)化人才培育體系，高效的培育企業(yè)所需的人才。

造血的方式培育人才，雖然周期長，成本高，但是，如果企業(yè)建立起了一套“系統(tǒng)化且高效”的人才培育體系，那么，這將徹底的解決企業(yè)人才發(fā)展的根本性問題。我們說看到的強(qiáng)大餐飲品牌，其所構(gòu)建起來的“人才培育體系或企業(yè)大學(xué)”，他們都有擁有了充分的培育機(jī)制，可以讓普通且沒有經(jīng)驗的員工，透過完整的培訓(xùn)，最終培育成優(yōu)秀的餐飲管理人才，同時也成就了品牌的強(qiáng)大！

04.  

人才培育體系（餐飲企業(yè)大學(xué)），通常由“培訓(xùn)系統(tǒng)”、“運營系統(tǒng)”以及“人力資源”三個維度搭建起來的。 首先，培訓(xùn)系統(tǒng)，將培育員工掌握“知識與技能”，即讓員工掌握本崗位以及晉升到下一個崗位的工作勝任能力。接著，運營系統(tǒng)要確保員工在日常的工作中按標(biāo)準(zhǔn)與要求進(jìn)行 100% 的執(zhí)行。最后，人力資源運用績效評估機(jī)制，遴選出優(yōu)秀的 20% 核心人才，也就是運用“ 2-7-1 法則”進(jìn)行人才的排序。

核心的人才，將進(jìn)入“人才儲備池”，隨著公司和餐廳數(shù)量的不斷發(fā)展，有新的崗位出現(xiàn)時，那么，這些優(yōu)秀的人才，就將被優(yōu)先被晉升到新的崗位，最終讓員工看到“未來”！

人才培育體系，是一個完整且相對系統(tǒng)化的閉環(huán)，它需要有“一支優(yōu)秀的訓(xùn)練組織與團(tuán)隊”、“一套完整的訓(xùn)練方法與工具”以及“閉環(huán)式追蹤和獎勵機(jī)制”組成。

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