要在網(wǎng)絡上快速走紅，最直接的方法是罵名人，或者被名人罵！因為，對于不明真相的吃瓜群眾來講，相互揭短要比相互捧場熱鬧得多！

而在市場競爭中，同行相互撕逼打臉蓄意抹黑，非要整出個你死我活的案例，更是比比皆是。

今天，參某透過麥當勞和漢堡王這兩大全球快餐連鎖品牌之間“相愛相殺”60年的故事，來看品牌“掐架”背后的3點啟發(fā)！

目前，麥當勞遍布全球六大洲100多個國家，擁有超過3萬家分店。在很多國家代表著一種美式生活方式，而在美國本土，麥當勞是當之無愧的快餐老大哥、美國漢堡第一品牌。

緊隨其后的美國漢堡第二品牌，并不是我們所熟知的肯德基，而是2005年才進入大陸市場的漢堡王。目前，漢堡王在全球60多個國家和地區(qū)擁有超過1萬家門店。經(jīng)過11年的發(fā)展，漢堡王在中國已經(jīng)開設了超過500家的門店，并逐漸獲得消費者的信任和支持。但是，和麥當勞這個龐然大物比起來，漢堡王這個小弟還是實力有些不足。

然而，這一點兒都阻止不了漢堡王不斷挑戰(zhàn)麥當勞的勇氣和決心。自1973年以來，漢堡王就不斷針對麥當勞的產(chǎn)品和服務發(fā)動“攻擊”。

這其中有啥內(nèi)情？請緊隨參某繼續(xù)往下看！

錯失領導地位

漢堡王主動“進攻”麥當勞

漢堡王和 麥當勞自成立以來，纏斗了近 60 年。它們都宣稱擁有世界上最暢銷的漢堡包，漢堡王吹噓自己一年能賣出 21 億只的皇堡（Whopper），麥當勞聲稱巨無霸（Big Mac）一年的銷售量在 5.5 億只左右。

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在和麥當勞爭斗的過程中，漢堡王意識到，自己很難與麥當勞主推的15 美分漢堡競爭，于是在1957年以 37 美分的價格出售更大的漢堡，也就是皇堡（Whopper）。當時正好趕上了美國快餐行業(yè)迅速成長的黃金時期，漢堡王著力推廣它最受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國的連鎖店數(shù)量迅速增長，但就在這時，其快速擴張遇到了資金短缺的問題。上市計劃失敗后，1967 年漢堡王接受了皮爾斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。

然而，保守的皮爾斯百利公司在合并后并沒有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴張計劃。這就給競爭對手們留下了可乘之機，漢堡王也只能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是麥當勞，發(fā)展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。1968 年麥當勞首次推出巨無霸，實際上就是為了對抗?jié)h堡王的皇堡（Whopper）。到1970年代早期，麥當勞的店數(shù)已經(jīng)遠遠超過漢堡王，成為顯而易見的市場領導者，漢堡王被迫屈居第二。

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不敢屈居人后的漢堡王開始琢磨趕超麥當勞的方法。然而，隨著麥當勞的市場占有率越來越多，其自成體系的標準化流程成為其品牌競爭壁壘，漢堡王很難單純從經(jīng)營上擊敗麥當勞。

于是，從1973年開始，漢堡王開始不斷“挑釁”麥當勞，針對麥當勞的服務和產(chǎn)品，發(fā)起一輪又一輪的進攻，一直持續(xù)到了今天。

遭遇不利

漢堡王頻繁更換高層

1973年，漢堡王找到了麥當勞的弱點，抨擊其是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器，發(fā)動了“Have it your way”（我選我味）的營銷活動。漢堡王的新營銷運動聚焦在顧客變化的口味上，倡導滿足顧客的個性化口味。該營銷運動一炮打響，“以您的方式”的口號也沿用至今。

 1973 年抨擊麥當勞并獲得轟動效應后，漢堡王突然停止了對麥當勞的攻勢。因為來自競爭對手的法律訴訟使皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規(guī)矩了。漢堡王轉(zhuǎn)而開始尋找所謂“大傘計劃”，同時進入漢堡、早餐和雞肉三個市場，并在 1977 年高薪聘請了麥當勞的第三把手史密斯擔任董事長，采用和麥當勞一樣的策略。但并沒有什么好的效用。

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于是，1982年，漢堡王又發(fā)動了新一輪的攻擊戰(zhàn)，開展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰(zhàn)”運動。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優(yōu)勢：皇堡在匿名口味測試中勝過麥當勞巨無霸和溫迪（Wendy‘‘s）的Single漢堡；火烤比油炸更受歡迎；“我選我味”備受歡迎；漢堡王的普通漢堡比麥當勞的大。

漢堡王甚至還通過廣告宣布有近200萬顧客轉(zhuǎn)投漢堡王。漢堡王的這一輪進攻戰(zhàn)取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。

此后，漢堡王又暫停了一段時間的進攻行為。80年代末期，漢堡王曾經(jīng)邀請了請杰克·特勞特和阿爾·里斯去幫它做戰(zhàn)略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢復攻擊戰(zhàn)略，并建議在定位上和麥當勞的“歡樂餐廳”做出區(qū)分。但是，漢堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。

從那以后，漢堡王一直沒有找到新的定位，沒有發(fā)動進攻戰(zhàn)略，只是不斷推出了一些毫無意義的口號。但是漢堡王沒有認識到這一點，以為問題出在高層領導身上，于是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態(tài)。

直到如今，漢堡王又開始玩起了攻擊戰(zhàn)略。

進攻和反擊

互黑的營銷或創(chuàng)造共贏

2008年，漢堡王又發(fā)起一次口味測試廣告大戰(zhàn)中，然而消費者看到的是種族主義，而非幽默。

其實，在漢堡王和麥當勞這數(shù)十年的顫抖中，麥當勞對于漢堡王的“攻擊”大多是置之不理。然而，麥當勞的一貫的“置之不理”有時會也會讓消費者不高興。不少網(wǎng)友通過網(wǎng)絡，想麥當勞表示了不滿。對此，麥當勞也逐漸增加了回應的次數(shù)，尤其是在歐洲市場，麥當勞甚至主動進攻漢堡王。雙方精彩的攻防戰(zhàn)略，成了消費者津津樂道的故事，也擴大了兩個品牌在歐洲市場的影響力。

其中，最讓粉絲驚喜地是今年發(fā)生在法國的“斗法”。

麥當勞在法國擁有超過1200家餐廳，而漢堡王只有不到100家。很多處于法國偏遠地方的客戶抱怨吃不到漢堡王，希望其可以在當?shù)亻_店，但漢堡王在實地調(diào)研后選擇婉言謝絕。

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考慮到開店成本與盈利前景，漢堡王沒有在偏僻小鎮(zhèn)開店，而是發(fā)起了一項名為 “Whopper Move Out” 的營銷活動，免費幫粉絲的家搬到有漢堡王的地方，最終有 500 多位顧客享受了該服務。

這還不夠，漢堡王緊接著還趁勢推出一波名為 “Whopper Provocation” 的營銷，嘲笑那些吃不到漢堡王的人（好慘啊，你居然住在吃不到漢堡王的地方），擺出一副奇貨可居的姿態(tài)。

在如此富有自嘲精神的漢堡王面前，麥當勞說啥都顯得有點無力。于是他們一反常態(tài)地反擊了。

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于是，麥當勞選擇在一個通往只有麥當勞沒有漢堡王的偏僻小鎮(zhèn)的道路上，豎立了兩塊廣告牌。一塊是自己的，一塊是幫漢堡王做的，上面寫著：要到漢堡王，先在0.2公里處左轉(zhuǎn)，然后1.3公里處右轉(zhuǎn)，接著2.5公里后再左轉(zhuǎn)......最終只需258公里，就可以到達了。

當然，如果你去麥當勞，前方5公里就是。麥當勞甚至把安裝廣告牌的過程發(fā)布到了社交網(wǎng)絡，點擊超過200萬...

經(jīng)此一役，麥當勞獲得贊譽滿滿。接著，潰不成軍的漢堡王整軍再戰(zhàn)，隨后就發(fā)布了一條針對性視頻廣告。漢堡王直接在麥當勞的廣告片后面加了個結(jié)尾，一對夫妻按照指示牌驅(qū)車前往麥當勞買了大杯咖啡，提提神，然后徑直駛向了 253 公里之外的漢堡王，并感謝無處不在的麥當勞讓他們吃到了“美味的”漢堡王。

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相比起以后的不吭一聲，麥當勞此次的回應無疑是本次事件的點睛之筆。他們相互之間的斗智斗勇，非常容易引起消費者的好奇心。不少消費者在網(wǎng)絡上呼吁雙方繼續(xù)斗下去。

其實，互相之間有所截止的爭斗，甚至可以給品牌帶來相互借勢的效果，達到暫時共贏的局面。

參某說

品牌“掐架”背后的3點啟發(fā)

漢堡王，作為事端的挑起者，其發(fā)展的歷程很好地給餐飲同行們提供一個借鑒的作用。參某根據(jù)雙方的市場斗爭，得到了以下3點啟發(fā)。

1）快速搶占領導地位

在市場發(fā)展初期，在沒有明顯的企業(yè)勝出時，企業(yè)應該不惜一切代價爭取市場領導地位。

在國內(nèi)大多數(shù)的消費者眼中，肯德基是和麥當勞一個級別的競爭對手。事實上，肯德基在美國本土僅僅只能排到第七位。

然而，肯德基卻在中國取得了巨大的成功?？系禄堑谝粋€進入中國的美式快餐連鎖品牌，十幾年來，一直以領先于麥當勞的速度進行擴張。到了2004年，肯德基的門店數(shù)量已經(jīng)是麥當勞的兩倍，營業(yè)額也接近于后者的兩倍。如今，肯德基已經(jīng)在國內(nèi)占據(jù)了領導地位，它的這種領導優(yōu)勢將繼續(xù)保持下去。

2）持續(xù)“攻擊”領導品牌

在漢堡王的兩次經(jīng)典“進攻”中，漢堡王都取得了非常不錯的效果，不僅提升了品牌的業(yè)績，也影響了競爭對手。漢堡王的成功，充分證明了進攻戰(zhàn)的威力。進攻戰(zhàn)略的核心，是要先找出領導者在顧客心智中的強勢，然后從該強勢的對立面出擊。麥當勞在顧客心智中已有的認知是“服務速度快”，這是它的強勢。為了保證速度快，麥當勞必須采用自動化機械作業(yè)，生產(chǎn)高度標準化的產(chǎn)品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標準化的做法，即“我選我味”。

然而，這個“進攻”是需要有一個衡量標準的。一旦超過這個度，品牌不僅無法改善經(jīng)營問題，甚至可能會因為法律糾紛而陷入危機。

3）“互黑”是最好的戲碼

當雙方在“互黑”的過程中，能夠準確把握道德和法律的底線時，這種互動反而容易通過互聯(lián)網(wǎng)社交圈進行廣泛的傳播，形成互相借勢的共贏局面。

但是，當你無力招架住對手的進攻時，還是以不變應萬變更好一些。

原創(chuàng)聲明：本文作者鴉青，屬餐飲界原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明來源餐飲界（ID：canyinj），違者將依法追究責任！