做生意，還是做企業(yè)？

在經(jīng)歷了過去幾年的洗牌與整合后，餐飲業(yè)開始向正規(guī)化邁進(jìn)：從 2015 年開始，業(yè)界開始涌現(xiàn)出一批高效運(yùn)營、快速擴(kuò)張的連鎖品牌，從產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量與效率多個(gè)角度都實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以滿足消費(fèi)者多元且品質(zhì)化的需求。  

但他們最強(qiáng)的對(duì)手并不是類似麥當(dāng)勞或者百勝中國這樣的大企業(yè)，而是那些主導(dǎo)本本地餐飲市場，并且無處不在的夫妻店。

你很難給這樣的小店下一個(gè)定義，他們的選品與經(jīng)營模式各不相同，但是卻遍布大街小巷。這些小店通常為家庭式經(jīng)營，面積從居民樓底層的兩室一廳，再到街邊百平米不到的小型商鋪不等。他們通常會(huì)避開連鎖餐飲選址的主干道，但是偶爾也會(huì)出現(xiàn)一些硬碰硬的熱門小店。

▲有的甚至連裝修都沒有

更有趣的是：每年新開的餐飲店鋪中，夫妻店這樣的小店占到了 30%-40% 的比例，但是每年倒閉的店鋪中，夫妻店占據(jù)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)數(shù)據(jù)。

公司化的連鎖品牌應(yīng)該更懂商業(yè)運(yùn)作，為什么卻敵不過只有幾個(gè)人的小店？  

主人翁精神與成本優(yōu)勢  

大型連鎖餐飲可以利用自身的規(guī)模優(yōu)勢拿到供應(yīng)鏈折扣，提供更低的價(jià)格并擠走規(guī)模相對(duì)較小的競爭者。但是同等經(jīng)營狀況下，小店的利潤率往往更擁有優(yōu)勢。

因?yàn)樗鼈儞碛羞B鎖品牌做不到的優(yōu)勢：成本優(yōu)勢——因?yàn)樾〉甓际欠蚱藁蚺笥阎g合伙經(jīng)營，他們既是合伙人是老板也是服務(wù)員，大家并不通過死工資來賺錢。  

▲有人做過統(tǒng)計(jì)，超過一半的沙縣小吃都是夫妻店

既然是熟人一起做生意，那么首先需要減小的就是運(yùn)營壓力，這意味著降低工資成本，以確保門店能夠運(yùn)營更長時(shí)間。福利、保險(xiǎn)等成本也會(huì)相應(yīng)降低甚至抹除。最大的成本，可能就是三餐費(fèi)用了。

大型的連鎖企業(yè)或許會(huì)考慮到浪費(fèi)成本，但是在實(shí)際操作中，浪費(fèi)成本有多少是真的不可避免的，很難說。而夫妻小店可能抱著“今天賣不完這些就浪費(fèi)”的邏輯在延長自己的營業(yè)時(shí)間，甚至為了達(dá)到利潤最大化，讓門店的營業(yè)時(shí)間橫跨從早餐到夜宵。但是連鎖企業(yè)中，很難會(huì)因?yàn)檫@樣的事情而延長工作時(shí)間。  

而這樣的成本結(jié)構(gòu)帶來了優(yōu)勢：如果連鎖店需要每天數(shù)百個(gè)客人的話，那么或許幾十個(gè)客人就能夠養(yǎng)活小店。這使得他們能更深入社區(qū)，去到那些連鎖餐飲不敢去，或者是相對(duì)來說比較猶豫的地區(qū)。在這些地區(qū)，主人翁精神能夠讓他們走的更遠(yuǎn)。

每個(gè)人都是朋友  

《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書中，用了大篇幅來描述海底撈火鍋店員工的敬業(yè)精神，這種敬業(yè)精神，其實(shí)就是主人翁精神。  

往簡單了說，主人翁精神其實(shí)就是下放經(jīng)營權(quán)，讓員工與顧客之間打好關(guān)系。而夫妻小店里，服務(wù)員就是老板。所以更多的時(shí)候，社區(qū)的老居民進(jìn)入店鋪里，聽到的不是“您好”兩個(gè)字，而是一些更能夠拉近雙方距離的話。

▲海底撈將一部分決定權(quán)下放給了基層員工

并且，比起連鎖品牌的策略需要經(jīng)過報(bào)批—審核，小店的靈活性顯然更高——畢竟品牌創(chuàng)始人就坐在店里。他們可以根據(jù)市場動(dòng)向更快地更改自己的菜單。隨時(shí)精簡產(chǎn)品，帶來物料庫存效率的提高。

我家附近有一家一對(duì)夫妻開的廣東小吃店，在發(fā)現(xiàn)廣東小吃不那么受歡迎之后，他們很快調(diào)整菜單，加入了一些受附近居民喜歡的內(nèi)容?，F(xiàn)在，在這一家 30 平米不到的小店里，你可以吃到腸粉、煲仔飯、桂林米粉，還有部分廣式茶點(diǎn)。

看似雜亂無章的菜單，體現(xiàn)了小店所在社區(qū)的結(jié)構(gòu)。這里主要以務(wù)工人員為主，大家對(duì)于食物的追求不統(tǒng)一。所以我們或許覺得邏輯有問題，但是對(duì)社區(qū)的居民來說，他們總能在這家店里找到好吃的。

這時(shí)候，這樣的餐飲做的更多是熟人生意，經(jīng)營的是餐廳周邊的人群。所以對(duì)他們來說，經(jīng)營好店鋪就是維護(hù)好人情關(guān)系，哪怕是因?yàn)樯鐓^(qū)居民破壞了自己原本的菜單結(jié)構(gòu)。賈國龍?jiān)缒陝?chuàng)業(yè)的時(shí)候做過一家“西貝酒吧”，這家本來賣雞尾酒和洋酒的酒吧，卻在熟客的要求硬生生地被調(diào)整為了賣砂鍋面片和二鍋頭的中餐廳。

從這個(gè)維度上來說，小店其實(shí)是在滿足周邊居民的需求。它的優(yōu)勢是能夠成為社區(qū)居民生活的一部分，而不只是一家沒有溫度的餐廳而已。對(duì)于大型的連鎖店來說，服務(wù)員的流動(dòng)性以及對(duì)于工作本身的認(rèn)知，很難將消費(fèi)者與店家的關(guān)系發(fā)展成小店那樣類似朋友的關(guān)系。  

不同體量，不同邏輯

說了這么多小店的好，我們來說說它的不足之處。

如果以資本的眼光來看一家小店的話，那可能視角會(huì)是一家不起眼的小店，沒有雇員、夫妻倆完成從進(jìn)貨到服務(wù)的所有工作。雖然短期內(nèi)可能凈利潤率會(huì)比較高，但是隨著租金、用工以及原材料成本的上漲，經(jīng)營壓力最終會(huì)壓垮這家小店。連鎖店呢？只要還有拓張的能力，以及相對(duì)穩(wěn)定的客源，那它就有值得投資的空間。

小店能不能做成連鎖？  這其中的界限非常模糊。海底撈、西貝的創(chuàng)始人都曾經(jīng)開過小店，但是這兩家企業(yè)現(xiàn)在的樣子都不是原本小店的模樣。而發(fā)展到現(xiàn)在，這兩個(gè)品牌都經(jīng)歷了無數(shù)次品牌定位、菜單設(shè)計(jì)、視覺打造等一系列工作，創(chuàng)造出最優(yōu)秀的單店模型，最后才進(jìn)行拓張。

▲而小店的單店模式中變量太多，導(dǎo)致它沒有可復(fù)制的基因

小店能在社區(qū)立足，是依賴了自己對(duì)于周邊居民的敏感度。但就算同一個(gè)城市的兩個(gè)街區(qū)，居民結(jié)構(gòu)、喜好都不盡相同。小店的單店模型沒有可復(fù)制的基因，因此它也很難直接進(jìn)行連鎖化。

現(xiàn)在一些餐飲老板還沒有辦法足夠信任自己的選品能力，他們賺錢的方式，是選擇一個(gè)品類做幾年，在盈利能力下降的時(shí)候出手，換個(gè)品類繼續(xù)做。這可能是一個(gè)賺錢的途徑，卻不是一個(gè)有機(jī)的商業(yè)模式。

一位老板這么總結(jié)小店與連鎖：小店是在做生意，大店是在做企業(yè)。而你呢？你是要做一門生意，還是想做一家企業(yè)？